127 论某大型建筑施工集团经营管理与财务税务一体化系统运维服务项目的运营管理

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2022年12月，我作为系统规划与管理师负责了某大型建筑施工集团经营管理与财务税务一体化系统运维项目，该运维项目合同金额为216万元，合同工期为1年。本运维项目主要工作包括该系统的各子系统（市场投标管理、合同管理、分包管理、物资采购管理、进度管理、成本核算管理、发票管理、税务管理、档案管理等10个功能模块，以及与设计协同、银企直连、OA等26个外围系统进行数据交互的接口）的故障与异常操作处理、系统软件版本升级、数据库等的日常监控与维护，定期形成巡检报告和维护日志。该集团经营规模覆盖房建、市政、路桥等多个领域，合同项目遍布多地，日均交易量超过6万笔，系统业务范围覆盖集团94%的主营业务收入，且全年无休，需要提供7×24×365不间断运行。该集团各项目部地域分散、网络条件差异较大，系统既要支撑总部集中的财务税务核算，又要兼顾项目部现场的合同、物资等业务应用，运维的协调难度由此可见一斑。

该集团一体化系统服务项目十分复杂，涉及多业态、多专业的项目管理模式，核算规则与主数据不完全统一，运维工作直接关联集团日常生产经营，因此系统性能的可靠性、数据的安全保密及准确性对运维工作质量的要求格外高。运维服务是服务交付后持续时间最长的阶段，大量实践表明，服务运营中的问题更多不是来自产品或技术本身，而是来自管理方面。我和我的团队深刻体会到服务运营管理的重要性，在服务运营过程中特别注重对人员要素、资源要素、技术要素和过程要素的有效管控，下面逐条探讨。

一、人员要素管理

人员要素管理包括人员储备与连续性、人员能力评价与管理、人员绩效管理和人员培训管理。为了保证服务连续性，应对离职或调岗等人员变动情况，通常采用预防性活动和被动性活动。预防性活动包括知识培训、岗位互备及轮岗等措施，被动性活动包括岗位交接及培训、变更接口关系，同时做好安全管理。项目期间有两名工程师因个人原因离职，由于我们提前储备了后备人选并坚持岗位互备，人员更替没有对服务造成明显影响。我们建立了人员能力模型，对服务人员能力进行有效评价与分析：首先建立岗位职责的能力需求说明书，其次建立人员能力现状评估和差异分析表，对现有服务人员能力进行差异识别，找出差距作为薪酬福利调整和能力培养的依据。同时建立人员绩效评估体系，指标符合SMART原则。在本项目中，我从岗位、客户、服务行为多维度对人员进行绩效考评，获得绩效考核成果报告并进行分析：个人能力问题采用培训方式，个人积极性问题采用激励手段，普遍性问题考虑从管理上查找原因。我们有效执行人员培训计划，采取企业内训、外部培训、拓展训练等多种方式结合，收集学员反馈，了解学员对培训课程、讲师、培训形式的满意度，必要情况下进行考核以检查培训效果，并定期对人员培训进行回顾和改进。比如针对新入职工程师不熟悉施工企业业务流程的问题，我们专门组织了工地现场观摩和业务知识培训，使服务人员既懂技术又懂业务，与客户的沟通效率明显提高。

二、资源要素管理

资源要素包括服务台管理、备品备件管理、工具管理和知识库管理。我们保持工具的基本运营稳定，按生产系统管理，严格控制改动和变更流程，设立专职工具维护岗，由经验丰富的高级工程师担任，适应项目发展需要适时改进工具；对技术落后或因新工具出现引起的服务工具失效，分情况选择淘汰方式。我们还定期梳理监控指标的有效性，淘汰冗余告警，避免监控疲劳掩盖真实故障。本项目知识管理活动划分为知识的获取、共享、保留和评审：知识的获取通过内部提取和外部查找的方式；知识的共享分为对内共享和对外共享，同时注意保密性要求；知识的保留按照事先规划的分类进行保存，入库时进行审核；知识的评审是定期组织技术专家对知识库的内容进行全面评审。IT服务台是职能单位，本项目中我设置了专职服务台人员，规定了服务台的主要工作，包括响应呼叫请求、发布信息、供应商联络、运营任务、基础设施监控等，按照规划的服务台管理办法和绩效考核办法进行管理和评价。备品管理是确保服务如约完成的重要手段，主要流程为申请、采购、到货入库、领用和报废，备品备件管理严格出入库手续，执行数量动态管理，减少成本占用。知识库中沉淀了物资采购、分包结算、发票认证等高频场景的处理经验，一线人员遇到类似问题时能够快速定位，减少重复排查。

三、技术要素管理

在服务运营中，要对技术研发进行规划、预算管理，同时对技术成果进行运行和改进。本运维项目中，随着经营数据的不断增加，数据开发需求逐渐增强，针对原有的经营分析报表工具进行了二次开发。我采用零基预算做出技术研发预算，向集团管理层清晰说明了投入产出分析，打动了管理层，持续获得了资金支持。软件升级后经过成果培训、演练后平滑地投入了生产，提升了整体服务质量，由此开展新一轮的迭代升级，并增加了相应的预算，使技术成果能够持续优化改进。此外，针对项目部网络不稳定导致的系统登录超时问题，我们与客户共同优化了传输链路和客户端配置，改善了远程使用体验。

四、过程要素管理

在IT服务运营中，对流程的执行、监控与调优是至关重要的。本运维项目中，我对以下流程进行了有效支持并确保执行：服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、安全管理、连续性可用性管理、容量管理，同时对各流程的关键指标进行管理，诸如过程的完整性、记录的完整性、评估机制的有效性等，使过程管理更加标准化和规范化。每个流程都明确了负责人和考核指标，流程执行情况纳入月度服务回顾，确保各项管理要求真正落地。我在本运维项目中着重加强了事件和问题管理流程：接受事件、及时解决，对事件进展进行跟踪和监控，处理完成后进行满意度调查，完成事件报告；大量同类事件转移到问题流程进行分类、调查、解决、关闭，预防同类事件重复发生，并及时更新知识库。例如在月度结算高峰期，发票认证失败类事件集中出现，我们通过问题管理深入排查原因，协调相关系统调整了认证接口参数，问题得到根治，同类事件大幅减少。

2023年12月，本运维合同到期，通过我和团队的不懈努力，顺利完成了运维工作，保证了系统的正常运行，赢得了该集团的一致好评，并顺利签署了下一期的运维合同。这得益于我们在服务运营过程中对流程的严谨规划考虑，团队成员严格以ITSS标准为参照，保证了应用系统及相关业务流程的安全平稳运转。当然，服务过程中还存在一些小问题，比如部分团队成员与集团各部门沟通不畅，这些问题给运维服务带来了一定压力，经过不定期的多方沟通和组织培训等方式，这些问题都得到了解决。在后期的工作和学习中，我将继续学习ITSS、ITIL等相关标准知识，努力提升自己的系统规划与管理水平，不断积累和更新自己的知识，为客户提供更加专业的IT运维服务，让用户获得更加满意的服务。运营管理阶段最能检验一支服务团队的成色，四个要素的管控互为支撑、缺一不可，只有把它们真正抓实抓细，服务才能行稳致远。