126 论某大型房地产开发集团业财与项目一体化管理平台运维服务项目的部署实施

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2022年12月，我作为系统规划与管理师负责了某大型房地产开发集团业财与项目一体化管理平台运维项目，该运维项目合同金额为486万元，合同工期为1年。该项目采用B/S和C/S两种架构，市场商机管理、项目测算、投融资管理、销售管理、合同管理、成本管理、费用管理、发票管理、档案管理等模块用户群范围广、数量庞大、客户需求经常变化，宜采用B/S架构；预算与资金管理等系统建立在集团内部专网上，因安全性要求高、功能性强，需减少服务器负荷量，宜采用C/S架构。系统使用了Java、Python等开发语言，采用数据仓库、数据挖掘、实时数据交互、多系统交互集成接口等技术，将投资拓展与项目管理、业务管理与财务管理紧密衔接，加强业财税务档案一体化。项目实现了多层级、多元化数据共享的信息平台部署上"云"，支持多端访问、建立数据模型、通过移动端实现智能分析报表。本运维项目主要工作包括平台各子系统（市场商机管理、项目测算、投融资管理、合同管理、成本管理、销售管理、费用管理、发票管理、档案管理等功能模块，以及与招采系统、客服系统等32个外围系统进行数据交互的接口）的故障与异常操作处理、系统软件版本升级、系统性能优化配置、重大事件现场值守，以及系统服务器、网络、数据库的日常监控与维护，定期形成巡检报告和维护日志。由于该集团日均交易量超过8万笔，平台业务范围覆盖集团96%的主营业务收入，且全年无休，需要提供7×24×365不间断运行；加上近年来集团信息化建设要求不断提高，需要整合一线与职能部门资源，强化市场、投融资、人力、财务等条线的相互配合，运维压力大、强度高。而集团原先的信息管理团队维护手段仍停留在较为初级的被动受理和解决故障阶段，几乎没有服务的规划与设计，缺乏完善的维护管理流程，专业的运维服务需求迫在眉睫。

该集团平台服务项目十分复杂，涉及多业态、多区域的不同项目管控模式，核算规则和主数据不统一，运维工作直接关联客户日常生产经营，所以运维工作的重要性、系统性能的可靠性、数据的安全保密及准确性，对运维工作质量的要求格外高。部署实施是衔接规划设计和服务运营的中间阶段，把规划设计中的要素完整导入生产环境，并在后续运营中持续管控。我作为系统规划与管理师被公司任命为该运维项目的项目经理，在部署实施与服务运营过程中，特别注重对人员要素、资源要素、技术要素和过程要素的有效管控，下面逐条探讨。

一、人员要素管理

在IT服务实践中，为了保证服务的连续性，应对离职或调岗等人员变动情况，通常采用预防性活动和被动性活动。预防性活动包括知识培训、岗位互备及轮岗等措施，被动性活动包括岗位交接及培训、变更接口关系，同时做好安全管理。我们建立了人员能力模型，对服务人员能力进行有效评价与分析：首先建立岗位职责的能力需求说明书，其次建立人员能力现状评估和差异分析表，对现有服务人员能力进行差异识别，找出差距作为薪酬福利调整和能力培养的依据。同时建立符合SMART原则的人员绩效评估体系，从岗位、客户、服务行为多维度进行绩效考评，获得绩效考核成果报告并进行分析：个人能力问题采用培训方式解决，个人积极性问题采用激励手段解决，普遍性问题则从管理上查找原因。我们有效执行人员培训计划，采取企业内训、外部培训、拓展训练等多种方式相结合，收集学员反馈，了解学员对培训课程、讲师、组织形式等的满意度，必要情况下进行考核以检查培训效果，定期对人员培训进行回顾和改进。针对集团财务人员月末关账、报表集中时期系统压力大的特点，我们还提前进行人员排班加密，保障重点时段的服务力量。

二、资源要素管理

资源要素管理包括服务台管理、备品备件管理、工具管理和知识库管理。我们保持工具的基本运营稳定，按生产系统管理，严格控制改动和变更流程，设立专职工具维护岗，由经验丰富的高级工程师担任，适应项目发展需要适时改进工具；对技术落后或因新工具出现而失效的IT服务工具，分情况选择淘汰方式。知识管理活动划分为知识的获取、共享、保留和评审：知识的获取通过内部提取和外部查找的方式；知识的共享分为对内共享和对外共享，同时注意保密性要求；知识的保留按照事先规划的分类进行保存，入库时进行审核；知识的评审是定期组织技术专家对知识库内容进行全面评审。IT服务台作为职能单位，本项目中我设置了专职服务台人员，规定了服务台的主要工作，包括响应呼叫请求、发布信息、供应商联络、运营任务、基础设施监控等，按照规划的服务台管理办法和绩效考核办法进行管理和评价。备品管理是确保服务如约完成的重要手段，主要流程为申请、采购、到货入库、领用和报废，备品备件管理严格出入库手续，执行数量动态管理，减少成本占用。知识库方面，我们坚持每周更新高频问题的解决方案，确保知识沉淀与业务变化同步。

三、技术要素管理

在IT服务运营中，要对技术研发进行规划、预算管理，同时对技术成果进行运行和改进。本运维项目中，随着经营数据不断增加，数据开发需求逐渐增强，针对原有的经营数据分析工具进行了二次开发。我采用零基预算做出技术研发预算，向集团管理层充分说明投入产出的合理性，打动了管理层，持续获得了资金支持。软件升级后经过成果培训、演练后平滑地投入了生产，提升了整体服务质量，由此开展新一轮的迭代升级并增加了相应的预算，使技术成果能持续优化改进。

四、过程要素管理

在IT服务运营中，对流程的执行、监控与调优至关重要。本运维项目中对以下流程进行了有效支持并确保执行：服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、安全管理、连续性可用性管理、容量管理，同时对各流程的关键指标进行管理，诸如过程的完整性、记录的完整性、评估机制的有效性等，使过程管理更加标准化和规范化。我在项目中着重加强了事件和问题管理流程：接受事件、及时解决，对事件进展进行跟踪和监控，处理完成后进行满意度调查，完成事件报告；大量同类事件转移到问题流程进行分类、调查、解决、关闭，预防同类事件重复发生，并及时更新知识库。例如针对财务月末结算期间集中出现的报表异常事件，我们通过问题流程深入分析根因，推动开发商优化了底层存储过程，同类事件数量明显下降。

2023年12月，本运维合同到期，通过我和团队的不懈努力，顺利完成了运维工作，保证了平台的正常运行，赢得了该集团的一致好评，并顺利签署了下一期的运维合同。这得益于我们在部署实施及服务运营过程中对流程的严谨规划，团队成员严格以ITSS标准为参照，保证了应用系统及相关业务流程的安全平稳运转。当然，服务过程中还存在一些小问题，比如部分团队成员与集团业务部门沟通不畅，给运维服务带来了一定压力，经过不定期的多方沟通和组织培训，这些问题都得到了解决。在后期的工作和学习中，我将继续学习ITSS、ITIL等相关标准知识，努力提升系统规划与管理水平，为客户提供更加专业的IT运维服务。通过这个项目，我更加坚信，服务运营的精细化管理是保障集团核心业务持续运转的关键所在。