118 论某大型道路客运集团客运联网售票与车辆调度系统运维服务项目的运营管理

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近年来，国家多部委联合印发推动道路客运行业转型升级的指导意见，鼓励客运企业依托信息化手段重构旅客服务流程、提升精细化管理水平。某大型道路客运集团拥有省际、市际客运班线一千二百余条，下辖六十余家客运站场和分支机构，年发送旅客量超过一亿人次。2023年3月，我作为系统规划与管理师主持了该集团客运联网售票与车辆调度系统运维服务项目，合同金额96万元，服务周期为一年。项目主要工作包括联网售票系统、车辆智能调度系统、站务综合管理系统、会员服务平台以及集团中心机房服务器、存储、网络设备与各客运站终端设施（售票窗口、自助取票机、检票闸机）的日常监控与维护，同时提供故障处理、版本升级、性能调优和节假日高峰专项保障，定期形成巡检报告和维护日志。由于系统直接面向旅客购票与班次发班调度，一旦出现故障，轻则造成旅客排队滞留，重则影响班次准点发出，对集团经营和窗口形象影响极大，因此客户对系统可用性和服务响应都提出了很高的要求。出于数据安全和业务连续性的考虑，客户明确要求提供现场服务，最终确定为8人驻场，服务级别为7×24小时全天候响应。

运维质量的高低，很大程度上取决于服务团队的成色。我结合该项目实践体会到，一支优秀的IT服务团队通常具备五个特征：其一，岗位结构完整，划分为管理岗、技术岗和操作岗，各岗位人员相对固定，避免频繁更换带来的交接损耗；其二，具备较强的服务意识，运维的本质是为客户创造价值，团队成员要能站在客户业务角度思考问题；其三，注重使用专业工具，包括服务管理平台、监控告警工具和知识管理工具等，用工具支撑规范化作业；其四，工作呈现周期性和重复性，讲究流程化与标准化，春节、暑运、节假日高峰等固定节点的保障任务可以沉淀为成熟预案；其五，重视知识积累与转移，主动发现问题、解决问题，而不是等客户报了故障才行动。项目启动之初，我们就对照这五个特征对团队现状做了一次全面盘点，逐项找出差距、明确改进措施，为后续的团队管理打下了基础。除了对照优秀团队的标准来要求队伍，我还重点抓了以下几个方面的管理工作。

一、目标管理

项目启动之初，我组织全体成员召开了目标共识会，把集团领导、各客运站信息员和旅客服务相关的各方期望梳理清楚，确立了"提供高质量、低成本服务"的团队总目标，并将其细化为可量化、可考核的子目标，落实到个人。针对售票高峰期系统可用性、平均故障修复时长、事件处理条数、知识库沉淀条数、客户满意度等指标，我们分别设置了考核值，并与月度绩效挂钩。目标制定时充分听取一线运维工程师的意见，对不愿接受目标或理解不透彻的成员逐一讲解，对能力暂时跟不上的成员安排结对帮扶和专项培训。每周例会逐项核对目标完成情况，每月的目标达成结果由成员本人确认签字，偏离目标时及时分析原因并纠偏。例如2024年春节前夕，联网售票系统迎来全年最大客流高峰，我们提前一个月将"高峰期间系统可用率不低于99.5%、购票平均等待不超过3秒"确立为当期最重要的子目标，落实到值班表和技术预案中，最终高峰期间系统运行平稳，未发生一次长时间中断。作为系统规划与管理师，我对整体目标负全责，遵循重点原则，抓主要矛盾、盯关键环节，团队成员出现疏漏时先从管理和流程上找原因，而不是简单追究个人责任。

二、激励管理

运维工作琐碎、强度大，长期缺乏正向反馈容易消磨士气。我向公司申请了团队绩效奖金，用于月度评审中奖励有突出贡献、完成攻坚任务的成员，给予物质奖励并颁发奖状；每季度组织一次团建和家属开放日活动，让成员感受到团队的温暖和公司的关怀。每周回顾会上，请当周绩效突出的成员或解决了疑难问题的同事分享处理思路，好的方案整理后进入知识库。针对个人激励，我借鉴需求层次理论，在成员入职或年度初填写个人期望登记表，记录其在成长、收入、荣誉等方面的真实诉求；年终若完成既定指标，就按当初登记的期望兑现相应奖励。这种"一人一策"的激励方式，让奖励切中成员真实所需，团队成员的工作热情和责任感明显增强，售票旺季主动加班值守的人也多了起来。春运保障期间，有名成员连续多日驻守站点通宵处理终端故障，月度评审时我们给予特别奖励并在全公司通报表扬，这种看得见的激励又带动了更多同事在急难任务面前主动请缨。

三、执行管理

团队执行力强不强，与组织文化、目标清晰度、结构设计和绩效考核都有关系。在执行管理上，我非常注重流程和规范的落地，从人员、资源、技术、过程四个方面都强调流程化管理。人员方面，入职离职、岗位交接、能力评定和绩效考核都有明确流程；资源方面，备品备件出入库、监控工具运维、知识库更新都有相应制度；过程方面，事件、问题、变更、发布等环节全部纳入流程管理。我安排专人跟踪流程执行情况，对不按流程办事的行为及时提醒纠正，同时通过流程看板掌握各类工作的推进状态，确保执行不走样、不拖延。明确的流程让新成员也能快速上手，遇到突发情况时团队成员知道自己该做什么、找谁协调，整体执行效率明显提升。以故障处理为例，从服务台受理、分级派单、现场处置到回访确认，每个环节都设定了时限和责任人，重大故障自动启动升级机制，确保问题不过夜、不积压。

四、人员发展管理

人员发展管理要与组织发展保持一致。公司为员工搭建了管理、技术、操作三条职业发展通道，明确了各层级对应的学历要求、工作经验、技能水平和业绩标准，晋升后薪酬待遇同步提高，降低了成员对职业前景的焦虑；同时尊重个人意愿，提供平行调岗和内部转岗的机会。团队成员有了清晰的职业规划，学习和工作就更有方向和动力。项目期间，两名操作岗成员通过内部评定晋升为技术岗，一名技术骨干被纳入公司后备项目经理培养计划，队伍的稳定性显著增强，全年人员主动流失率控制在较低水平。在项目中期的人员能力盘点中，团队关键岗位均有具备顶岗能力的后备人选，为下一期续约后的团队扩容打下了基础。

2024年3月，本运维合同到期。通过我和团队的不懈努力，项目圆满完成了各项运维任务，系统在春运、暑运等客流高峰期间保持稳定运行，售票系统可用性、故障修复及时率等指标均达到约定水平，数据保密与安全管理符合客户要求，客户方评价很高，并顺利签署了下一期的运维合同。当然，服务过程中也暴露出一些不足，比如中途有两名运维工程师离职、个别站点的知识库更新不及时，给服务连续性带来了一定压力，但经过提前储备人手、加快知识沉淀等措施，这些问题都得到了解决。经过长期运维实践，我越来越深刻地认识到，运营管理阶段是运维项目价值兑现的关键环节，服务团队不能甘当"救火队员"，而应当把功夫下在平时，通过目标牵引、有效激励、规范执行和人员培养，把被动响应变成主动服务，持续提升服务质量与客户满意度，这也是我今后不断努力的方向。这个项目带给我的，不只是合同续签的喜悦，更是对团队管理方法的系统梳理与沉淀，我相信这些经验会在后续的项目中持续发挥作用。