113 论某连锁眼科医院集团全国院区IT系统运维服务项目的质量管理

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随着社会办医的发展，连锁医疗机构集团化、规模化运营渐成趋势，信息系统已经成为其诊疗与服务运转的神经中枢。某连锁眼科医院集团在全国范围内设有40余家眼科医院和门诊中心，已陆续建设了30多个信息系统，覆盖医院管理、临床医疗和患者服务的大部分领域。信息系统数量快速扩张，技术日益复杂，集团原有的信息运维力量分散在各院区，标准不一、响应迟缓的问题越来越突出，专业的集中式运维服务需求迫在眉睫。2021年3月，公司中标该集团全国院区IT系统运维服务项目，指派我作为系统规划与管理师主持该项目。项目合同金额为102.6万元，服务期1年，主要服务内容包括各院区工作站及移动终端的现场技术支持、网络基础设施维护、院数据中心机房维护、各类服务器数据库存储系统的维护，以及30多套业务系统的运行维护。公司安排3名专业技术人员提供5×8小时驻场服务，由若干二、三线技术专家提供7×24小时热线和远程支持，每月开展一次巡检服务，重大活动或特殊情况提供同步驻场服务，并提供7×24小时应急响应服务。

服务质量是指服务能够满足被服务者需求的程度，对服务质量的管理贯穿于服务的全过程，包括运维服务质量策划、运维服务质量检查和运维服务质量改进等活动。本项目运维工作启动后，我除了做好日常运维调度外，把主要精力放在了服务质量的管理上，具体做法如下。

一、运维服务质量策划

服务质量策划包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。任何服务质量的改进都源于对客户需求和现状的深入调研和分析。项目开始之初，我通过与集团信息中心及各院区信息负责人沟通和现场调研，了解到此前分散式运维存在响应不及时、设备监控不准确、支持人员经验不足等情况，造成各科室对IT运维服务满意率较低，集团因此希望通过引进专业团队采取集中管理的方式解决上述问题，提升运维服务质量。我经过分析认为，问题关键在于缺乏标准、规范化的管理制度，因此把质量改进的重点放在IT运维服务体系建设上。明确重点后，我在前期调研和分析的基础上，草拟了《运维服务质量管理计划》，在征求双方领导和项目主要干系人意见后，会同团队质量负责人召开了运维服务质量管理启动会，将本项目质量管理目标、人员及分工、岗位职责、工作内容及方式等进行讨论与确认。结合集团实际，我们设定了SLA达成率不低于96%、重大故障全年不超过1起、客户满意度不低于90%等质量目标，并明确了各目标的责任人。之后，我和QA负责人一起确定了IT服务质量管理计划、质量测量指标、质量核对单、质量改进计划等关键性文档，随后召开项目组会议，将全部内容向项目组进行了传达，使每位成员清楚自己承担的质量职责和考核要求。

二、运维服务质量检查

服务质量检查是根据前期策划的内容对各阶段的服务质量进行检查，贯穿于整个IT服务项目生命周期。在实施过程中，我主要从质量保证工作的实施、内审和管理评审、质量文化培训三个方面推进。第一，质量保证工作的实施。根据《运维服务质量管理计划》，主要目标及内容包括完善IT运维服务管理体系建设、对IT基础设施的监控及优化及解决方案、加强服务团队服务规范和技能的培训、建立和完善知识管理和知识库、加强技术研发及应急预案的制定、服务管理流程的优化等六个方面，其中完善IT运维管理体系建设是核心，其他五个方面的内容完成后，都要将其工作内容形成规范和制度，并集成到IT运维服务管理体系中。我本人负责IT服务管理体系建设，其余分别由服务工程师和二线专家团队负责，形成明确分工，使质量管理工作得以落实。以服务流程优化为例，本项目的运维服务管理流程主要包括服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、变更管理等，我们在此基础上制定了一系列规范和管理制度，作为服务管理流程的有效补充，比如建立了服务台工作规范，包括服务热线接听规范、故障判断技术规范、事件类别判断方法、事件优先级判断方法、服务单回访规范等，通过细化的规范极大提高了服务台的工作质量。同时，我要求服务台按月输出服务报告，汇总各院区事件数量、解决时长和满意度数据，既作为集团信息中心掌握运维情况的依据，也为下一轮质量改进提供了数据支撑。第二，内审和管理评审。我要求QA管理员随时关注服务过程中的进展情况，如果有偏差立即向我汇报，由我组织人员分析应对；此外，每月开展一次阶段性评审，提交上报《质量审计报告》。例如在第三次月度评审中，QA发现部分院区巡检记录填写不够完整，我随即组织修订了巡检单模板并明确填写要求，两周后复查已全部达标。同时，我们每季度向各院区发放满意度调查问卷，重点收集挂号收费、验光检查等高频场景的服务反馈，把反映集中的问题纳入下一轮改进清单。第三，质量文化的培训。除了在项目组内部不定期组织技术和业务培训外，我协同公司人力资源部门开展质量文化培训活动，在项目组形成全员的质量持续改进的认知体系和质量文化。

三、运维服务质量改进

质量改进是结合质量策划和质量检查的结果，提出改进目标和具体措施，保证运维服务质量。我结合业务现状和能力水平，按照PDCA质量环的要求，对服务中的质量工作和问题提出改进目标，之后安排质量人员落实改进任务。例如，针对原有监控手段薄弱的问题，我们对运维工具进行升级和开发，提升了工具的稳定性，能够更加准确地监控网络和设备的故障，并对重要网络设备的运行状况和用户行为进行日志记录，日志保留三个月以上，为事后追溯提供了依据。针对部分院区就诊高峰期自助设备频繁离线的问题，我们通过分析发现是无线网络漫游切换策略不合理所致，经过与设备厂商协同调整配置并部署无线控制器，设备离线率下降了八成以上。针对新员工经验不足的情况，组织开展了专业技能和综合知识培训，并通过知识管理达到知识分享的目的，把常见手术室设备联调、患者管理系统故障处置等典型案例整理入库。通过IT运维管理体系的建立，我们形成了一套持续改进机制，能够不断发现问题、解决问题，最终从根本上达到服务质量管控的目标。

一年服务期内，集团各院区信息系统未发生较大故障，SLA达成率稳定在97%以上，各业务科室投诉明显减少，客户满意度由初期的78%提升到93%，也减少了医患纠纷的隐患。集团领导对我们的工作高度认可，顺利签署了下一年的运维合同。在过程中我们也遇到了一些问题，比如项目开始时部分新员工情绪不够稳定，对此我主动沟通交流并组织了一些团建活动，使新员工较快进入工作状态。通过一年的运维工作，我意识到团队人员的心理素质对服务质量有很大影响，平时要注重团队成员心理建设，这一点在突发事件的处理上表现得尤为明显。我也深刻体会到，质量管理不是一次性的检查，而是策划、检查、改进循环往复、不断深入的过程。我将认真总结自己的经验和不足，注重知识积累和知识转移，促进运维服务管理水平的提高，力争取得更好的成绩。