110 论某部委机关网络基础设施运维服务项目的运营管理

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2021年10月，我单位中标了某部委机关网络基础设施运维服务项目，公司委派我带队负责该项目的实施与管理工作，我担任项目经理（系统规划与管理师）。该项目合同金额为308万元，服务周期1年，工作内容包括制定办公内网管理制度、操作手册、维护手册，明确网络设备命名规范、策略配置规范、网络安全防护策略等内容；负责7×24小时值守，保障网络稳定运行，值守采取两班轮换制并配备值班电话；管理网络IP地址资源，包括规划与分配；负责网络设备的日常维护、安装调试、配置文件管理与备份、系统升级维护与故障处置，并实时监控网络运行状态；同时结合网络监控数据定期生成网络运行情况分析报告。项目驻场团队共8人，由项目经理、系统规划与管理师、网络运维工程师、值班人员等组成。由于运维服务工作强度大，团队人员平均年龄偏小、经验相对不足，人均工作负荷较重，半年后团队离职率超过一半，而原有人员的运维经验和事件处理方法并没有落实到书面，新入职人员对原有运维流程和常见问题的处理操作十分生疏，个别时段甚至出现了故障处置超时、处置方法五花八门的现象，导致客户满意度明显下降。经公司内部开会研究，决定以我负责的项目为试点，建立项目运维知识库，成熟后上升到公司层面，全公司按需共享各项目的运维知识。为此，2022年4月，我正式启动了本项目的知识管理工作。

IT服务项目知识管理的目标，是把运维生产过程中各类信息所包含的知识最大限度地提取和保留，经过评审后加以应用，具体包括：实现知识共享，实现知识转换，避免知识流失，提高运维响应速度和质量，挖掘、分析IT应用信息。我按照常规做法，将本项目知识管理活动划分为知识的获取、共享、保留（归档）和评审四项，逐项推进落实。

一、知识获取

知识获取是知识管理的首要步骤，需要考虑本项目需要哪些知识、能从哪些方面获取，并将项目相关知识进行分类。作为系统规划与管理师，结合服务类项目的特点，我梳理出需要沉淀的知识范围大致分为三类：以设备应用为核心的技术类、以标准流程规范为核心的管理类以及以客户为核心的商务类。在此基础上细化为四级分类，例如技术类（一级）—设备应用类（二级）—网络交换机（三级）—参数配置（四级），并注明各类信息的获取来源，做到来源可查、责任清晰，为后续的入库和评审打下基础。结合本项目实际，技术类知识重点沉淀了各类网络设备的巡检要点、常见故障排查步骤、配置模板等，管理类知识收录了值班制度、变更流程、应急处置流程等，商务类知识则整理了对口联络人、服务级别约定等资料，基本覆盖了运维工作的方方面面。

二、知识共享

知识共享主要是制定知识共享制度，对各种知识设定保密级别。由于我负责的项目不属于涉密项目，考虑到项目知识库最终可能上升到公司层面，我将本次建设的知识密级划分为项目内部、公司内部、公共三类，其中项目内部和公司内部又按照不同职责进行了细分，如项目内部的权限划分包括服务台人员、技术支持人员、管理人员、商务人员等；公共部分的知识以公开的政策、标准、法规、产品使用说明书为主，面向客户开放。为加强知识共享程度、鼓励个人对知识共享的贡献，我组织团队编制了一系列知识管理制度，包括《知识管理考核与奖惩机制》《知识管理信息采集管理办法》等新制度，并修订了日常考核机制，在月度绩效中加入了每月贡献有效知识条目的考评项，从制度层面调动团队成员共享知识的积极性。在具体共享方式上，我依托每周运维例会和知识平台的双轨机制，一方面在例会上安排专人讲解近期高频问题的处置方法，另一方面鼓励成员随时把新经验录入平台并设置共享权限，使知识流动起来而不是躺在个人笔记里。

三、知识保留

知识保留是指知识入库时按照事先规划的分类进行保存，入库时进行审核。在当前各类信息鱼龙混杂的情况下，知识的真伪和优劣需要经过鉴别才能确定出有效信息，真正对日常运维管理工作起到支撑作用。因此我向公司申请了2名资深工程师专门负责知识审核，并采购了某公司的知识管理平台，在建设初期对每一条入库的信息进行审核，确保信息来源可靠且真实有效；同时由资深工程师建立信息之间的关联，形成知识地图，便于项目组成员快速检索和应用，缩短了新员工查找资料和上手操作的时间。

四、知识评审

知识库运转起来后，需要定期组织技术专家团队对库内知识进行全面评审。我结合项目实际，将知识评审确定为每季度开展一次，由公司资深专家会同项目骨干组成评审组，重点核查知识条目的准确性、实用性和时效性，对于已经过时或经实践证明无效的信息，经系统自动筛查后由评审组复核剔除，确保知识库持续保持高质量。结合我负责的项目实际，知识主要包括两类：大部分是存在于团队成员头脑中的隐性知识，以及现行政策标准、本项目SLA、客户响应流程等显性知识。知识识别的方法分为三大类：一是人工确定，由资深工程师事先定义或由现场实施人员在头脑风暴中提出常见且必要的知识；二是通过知识管理平台，将提问最多的问题匹配最优答案形成知识；三是以常用文件依据为主的参考资料。项目上绝大多数有效的知识来源于团队经验的隐性知识，而隐性知识最直接的来源是经验丰富的团队成员，因此人是知识管理过程中最关键的风险点。为减少员工不愿意与他人共享自有知识的现象，我制定了《知识管理考核与奖惩机制》《知识管理信息采集管理办法》等制度，并修订了日常考核机制，在月度绩效中加入每月贡献有效知识条目的考评项，经公司领导同意并组织征求意见后上升为公司层面的制度，将知识提交、共享与绩效考核挂钩；同时为避免某一员工将知识库内容全部打包下载、外泄商业机密和核心知识，我除了在初期建立共享安全制度、对知识进行密级界定外，还在平台中对知识的查阅进行了权限控制。在知识管理平台的选择上，我调研了市面上几家服务商，从产品客户群和市场评价几个角度综合比较，最终选定了知识关联和展现的自定义灵活度较高、知识评价体系健全、易用性较强且能够与日常考核紧密挂钩的产品作为知识管理工具。

知识库建立起来后，经过一段时间的运行，项目团队在客户响应速度和业务熟练度方面有了显著提高，网络事件的单次平均处置时长由最初的近两小时缩短到半小时以内，重复性咨询明显减少，团队个人素质的提升程度明显优于其他运维团队，项目内部逐步由忙乱无序向有条不紊的学习型组织过渡。客户的抱怨和态度有了明显改善，团队成员工作的积极性也得到提高，充分凸显了知识管理对于IT运维服务的必要性和重要性。当然，在知识管理推进过程中也存在一些不足，比如个别新入职人员对知识检索工具掌握不熟练，前期录入的知识存在重复条目，经过持续培训和定期评审清理，这些问题都得到了妥善解决。这段实践让我深刻体会到，只有把知识管理的理念和制度真正融入日常运维的每个环节，才能让团队的经验沉淀下来、流动起来。在后续工作中，我将继续把知识管理与日常运维深度融合，不断完善制度建设，持续提升运维服务质量。