99 论某省地方金融监督管理局地方金融风险防控监测预警平台运维服务项目的团队建设管理

ONEPSOFT | 软考学习知识库

---

为落实防范化解重大金融风险的部署要求，推动地方金融监管从"人工盯防"向"数据智防"转变，某省于2021年启动地方金融综合监管及风险监测预警平台建设，平台运用云计算、大数据等技术手段，整合全省小额贷款、融资担保、典当行、融资租赁、区域性股权市场等各类地方金融组织的业务数据，实现风险线索自动识别、分级预警和闭环处置，成为提升金融监管效能的重要支撑。2022年1月平台正式上线运行，上线后各市金融监管部门及持牌地方金融组织迅速进入全面应用阶段，系统对接、数据报送、预警处置等各项工作紧锣密鼓展开。此时平台刚刚起步，问题集中暴露，运维服务能力直接关系到监管业务的连续性和全省各地顺利落地，其重要性不言而喻。

2022年3月，我公司中标了该省地方金融监督管理局地方金融风险防控监测预警平台运维服务项目。项目覆盖的主要系统包括综合监管业务系统、风险监测预警引擎、舆情监测系统、数据交换与报送平台、门户网站及协同办公系统等。项目合同金额为198万元，运维服务时间为一年。由于我此前有过大型政务信息化项目运维管理的经验，公司任命我为项目负责人。我依照SLA要求组建了运维团队：6名操作岗的专业运维工程师常驻现场提供技术保障，4名技术岗的资深技术人员提供后台支持，另配2名数据分析人员负责风险预警模型的日常校准与研判支撑。

在项目规划设计阶段进行服务需求识别的同时，我就组织团队系统学习了IT服务团队的特征与管理方法。大家逐渐认识到：IT服务团队岗位结构分为管理岗、技术岗和操作岗且相对固定，需要有较高的服务意识，会使用专用工具提升服务质量，工作具有周期性和重复性，注重流程化规范化，并重视知识的积累与转移。同时，团队建设要经历组建期、风暴期、规范期、表现期等阶段，管理者只有尊重这些规律，才能让团队稳步走向成熟。这些认识为后续的团队管理打下了思想基础。

该运维项目与全省金融风险防控工作推进息息相关，涉及面广，梳理、整合和协调难度大，稍有疏忽就可能影响预警线索的及时处置，甚至延误风险化解时机，甲方领导对此高度重视。我认为，IT服务团队的稳定和整体效能能否充分发挥，是项目成功的关键。因此，除了做好日常运维管理外，我把团队建设管理作为工作的重中之重，重点从目标管理、激励管理、执行管理和人员发展管理四个方面入手。

一、目标管理。目标管理包括目标分解、目标监控和目标完成，系统规划与管理师对整体目标的完成负最终责任。在目标分解时，我着重把握五个要点：一是把团队目标转化为成员的日常思想和行动，与绩效考核挂钩；二是充分考虑现有资源和人力能否支撑项目开展；三是分解目标必须服从团队和公司的整体目标；四是个人目标按SMART原则检视，发现偏差及时调整；五是平衡好以周、月为主的短期目标和以半年、一年为主的长期目标。例如，我将平台可用率、预警线索处置时效、数据报送完整率等关键指标逐层分解，使驻场工程师、后台支持人员各自肩上有明确的月度任务。

目标分解完成后，我把主要精力放在目标监控上，针对不同类型的员工采取不同的监控方法，概括如下：

员工类型	工作技能	工作意愿	监控方法
操作岗新员工小周	较低	很高	重点指导帮助，安排骨干传帮带
技术支持岗老赵	很高	很高	给予更多信任和授权，发挥带头作用
个别情绪波动成员	较高	较低	多关心尊重，帮助其恢复状态

比如进入团队担任操作岗的小周，刚毕业一年多，技能不高但干劲十足，我安排骨干员工一对一带教，工作中出现偏差及时指导，保护好他的热情；而技术支持岗的老赵是公司资深专家，技能和意愿都很高，我给予他充分的信任和授权，让他牵头负责预警模型的运维研判。当团队成员无法完成任务时，我会及时分析属于哪种情形：对目标没有正确理解，就通过沟通澄清；没有能力去做，就通过培训传授方法；没有条件去做，就想方设法创造条件；没有意愿去做，则需要从全局出发协调资源、化解心结，确保目标最终落地。

二、激励管理。大多数IT服务项目相对枯燥，除了要求成员具备责任心和上进心外，系统规划与管理师更要想方设法为团队鼓劲，对优秀个人及时给予激励。常用的团队激励措施有高层表扬、团队奖金、请高层领导做经验分享、请监管部门相关业务负责人分享专业知识、请业绩优秀的员工做经验分享以及不定期开展团队活动。例如，我根据团队成员的家庭情况，不定期组织登山、羽毛球比赛、聚餐等活动，并邀请家属参与，既促进了成员之间的感情，也是对家属的一种回馈，增进了家属对团队工作的理解与支持，还能在活动中发现成员的专长，让团队对彼此有新的认识。此外，对在重大风险预警处置中表现突出的个人，我及时提请公司给予绩效奖励，做到激励及时、导向明确。

三、执行管理。执行力是贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，是竞争力的核心，能把团队的战略和规划转化为实实在在的成果。团队执行力的强弱与企业文化、组织目标、组织结构、绩效考核等因素有关。思想决定行动，行动决定习惯，执行管理首先要解决思想问题、建立信念。项目运行之初，负责后台技术支持的一位工程师小何，由于频繁接到平台新上线的数据报送模块报障，逐渐形成"这个系统开发质量不行、出大毛病在所难免"的消极想法，接听客户电话时说话缺乏底气，处理结果自然难以让人满意。为扭转这一局面，我着力帮助团队建立信念：一方面依托公司发展历史、企业文化和优秀员工事迹，另一方面结合地方金融监管改革的价值追求，潜移默化地进行引导。在持续而耐心的坚持下，团队成员逐渐形成了"我们为地方金融风险防控事业做贡献"的信念，小何通过整理问题记录、主动与开发方协调修复缺陷，使该模块的运行稳定性提升了一个层次。

四、人员发展管理。人员发展管理分为组织发展管理和自我发展管理。组织发展方面，我通过分析员工在组织中的工作生命周期所处阶段，对处于引入期、成长期、饱和期还是衰落期的成员采取不同对策，为骨干规划清晰的成长路径。自我发展方面，系统规划与管理师首先是一名项目管理者，应学习和掌握项目管理知识体系、应用领域知识、标准规范、通用管理技能以及人际沟通等软技能。我坚持学习IT服务生命周期、服务营销、项目管理、流程管理等理论知识，并在实际运维管理中灵活运用，培养和锻炼自己的专业能力与行为能力，处理好职业发展中的角色转变，努力成长为一名优秀的系统规划与管理师。

2023年3月，本运维合同到期。通过我和团队的不懈努力，项目按时验收，平台持续稳定运行，风险预警线索及时处置率达到98%以上，顺利保障了全省地方金融组织对接应用和监管业务过渡，赢得了甲方领导的一致好评，并顺利签署了下一期的运维合同。回顾整个过程，我深刻认识到团队建设管理在运维项目中的极端重要性，也认识到自身仍有不足，例如突发情况下现场人员调配还不够灵活。今后我将认真总结经验，注重知识积累与转移，不断提高IT服务管理水平。