98 论某市公共资源交易中心综合业务信息系统运行维护项目的运营管理

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近年来，随着公共资源交易领域"应进必进、阳光交易"改革的深入推进，某市公共资源交易中心将工程建设招投标、政府采购、国有产权、土地和矿业权出让等各类交易业务逐步纳入统一平台，业务在线化程度不断提高，信息系统已成为支撑交易活动正常开展的"生命线"。然而，平台建设初期重建设、轻维护的倾向使运维矛盾日益凸显：交易高峰期系统并发压力大，偶发卡顿；开评标音视频设备老化，故障频出；中心信息科人力有限，面对大量设备与系统往往疲于应付，被动响应成为常态。为彻底改变这一局面，2023年3月，我公司通过公开招标中标了该中心综合业务信息系统运行维护项目，公司任命我为项目经理，负责该项目的系统规划与运营管理。项目为固定总价合同，合同金额108万元，运维服务期为一年。

项目覆盖的系统主要包括电子招投标交易系统、政府采购网上商城、国有产权与土地矿业权交易系统、评标专家库管理系统、开评标现场音视频监控系统以及门户网站和协同办公系统等，服务区域集中在中心交易服务大厅、开标区、封闭评标区、专家休息区和中心机房。服务内容包括机房与网络日常巡检、主机与存储维护、软硬件故障处理、音视频设备保障、评标期间现场值守以及系统版本升级等。中心年受理交易项目约1.2万宗，年交易额超过430亿元，开评标过程要求全程录音录像、全程留痕，评标专家名单在开标前严格保密，任何环节的疏忽都可能造成开标失败甚至流标，中心领导对运维工作高度重视。

为保障服务总目标的实现，我依照SLA要求组建运维团队：我作为项目负责人统筹维保计划，制定设备巡检与保养计划，协调故障维修，并为中心的系统改造、设备选型、施工方案等提供技术咨询；6名专业运维工程师常驻现场提供技术保障，若干资深技术人员在后台提供远程支持。

这支团队具有较为鲜明的特征：岗位结构相对固定，分为管理岗、技术岗和操作岗；服务意识普遍较强；工作讲求流程化与规范化；注重借助专用工具提升服务质量；重视知识积累与转移，能够主动发现并解决问题。在服务模式上，我们采取7×24小时驻场加远程相结合的方式，交易大厅工作时段安排专人值守，开标评标活动密集的每周二、周四增派人力，机房设备每日例行巡检，并对UPS、空调等关键基础设施实行重点监护，确保任何时刻出现问题都能第一时间响应。

IT服务团队的整体效能能否充分发挥，很大程度上取决于团队管理方式，因此我把目标管理、激励管理、执行管理和人员发展管理作为日常管理的重点。

（一）目标管理。目标管理包括目标分解、目标监控和目标完成，系统规划与管理师对整体目标的完成负最终责任。目标分解时，我按季度将年度SLA指标拆解到各服务域，再落实到具体岗位，使每名成员都清楚自己当月、当周的工作任务与验收口径。目标监控的重点是"人"。面对不同状态的成员，我采取差异化的监控方式：对工作技能低但意愿强的成员，多指导、多帮助，保护其工作热情；对技能高但意愿低的成员，多关心、多尊重，帮助其找回状态；对技能和意愿都高的骨干，则给予信任和授权，让其发挥带头作用。当团队成员无法按时完成任务时，我先分析原因：是对目标理解有偏差，还是能力不足、条件不具备，或者是意愿不够，其中意愿问题是化解难度最大的。例如，团队中新入职的后台技术人员首次接触政务交易系统运维，业务生疏，属于能力不足型，我便安排定期培训和资深工程师"传帮带"，结合电子招投标系统的实际业务流程，手把手教会他们处理问题的标准流程；如果判断某位成员属于意愿问题，我会亲自或让小组长与其进行非正式沟通，倾听他在工作和生活上遇到的困难，从根源上化解消极情绪。

（二）激励管理。运维工作相对枯燥，除了依靠成员的责任心，更需要系统规划与管理师想方设法为团队鼓劲，对表现优秀的个人及时给予激励。常用的团队激励包括高层表扬、团队奖金、请高层领导做经验分享、请业务部门负责人分享专业知识以及不定期组织团队活动。例如，我根据团队成员的家庭情况，不定期组织登山、采摘、聚餐等活动，并邀请家属参与。团队活动不仅增进了成员间的感情，也是对家属的一种回馈，能换取他们对工作的理解与支持，还能在活动中发现成员的专长，让团队彼此有新的认识。对于在交易高峰保障中表现突出的成员，我及时向公司申请专项奖励，并在周会上公开表扬，让大家感到付出被看见、被认可。在个人激励方面，我结合月度绩效考核结果，对连续表现优异的成员给予绩效倾斜和评优推荐，使激励既有即时性又有长期性。

（三）执行管理。执行管理是管理者在特定环境中合理运用组织资源、持续改进环境并提高效率以实现战略目标的能力，团队执行力的强弱与企业文化、组织目标、组织结构、绩效考核等因素密切相关。思想决定行动，建立信念是执行的前提。例如，负责后台技术支持的一位客服人员，如果他坚信中心交易系统运行稳定，那么在接听交易主体来电时就会沉着自信，耐心安抚并协助解决问题；反之，如果他认为系统"毛病不断"，说话便缺乏底气，处理结果也难以让客户满意。因此，我把建立团队信念作为执行管理的首要工作，通过讲述公司的发展历程、分享优秀员工的事迹、定期通报平台运行的正面数据，逐步让团队成员形成"我们为阳光交易保驾护航"的共识，使信念转化为自觉的行动。同时，我推动建立周例会制度，定期复盘事件处理过程，将反复出现的问题固化为标准操作规程，让成员照章办事、有条不紊，从机制上保障执行不打折扣。

（四）人员发展管理。人员发展管理是把个人职业发展需求与组织人力资源需求相结合的有计划的管理过程。系统规划与管理师首先是一名项目管理者，需要掌握项目管理知识体系、应用领域知识、标准规范、通用管理技能以及人际沟通等软技能。在团队层面，我依据员工所处的引入、成长、饱和、衰落等不同工作生命周期阶段采取差异化培养策略，为骨干成员规划晋升通道。在个人层面，我坚持学习IT服务生命周期、服务营销、项目管理、流程管理等理论知识，并在实践中灵活运用。同时要对项目有清晰判断，对自身角色有清醒认识，深刻理解客户需求，处理好职业发展中的角色转变，才能逐步成长为一名合格的系统规划与管理师。

2024年3月，运维合同到期。通过我和团队的共同努力，项目的范围、进度、成本、质量和风险管控均符合预期，全年保障各类交易项目顺利完成，系统可用率稳定在99.8%以上，未发生因运维不当导致的流标事故，专家名单保密、音视频留存等关键要求全部落实到位，赢得中心领导的一致好评，并顺利签署了下一期运维合同。

回顾整个过程，我深刻体会到：运维服务的质量首先取决于团队的稳定与状态，而团队的稳定又来源于科学的管理方法。目标、激励、执行、人员发展四个环节环环相扣，缺一不可。同时，我也认识到自身的一些不足，比如前期对部分老旧设备的故障预判不足，个别问题的处置还不够果断，今后将继续总结经验，注重知识积累与转移，不断提升运维服务管理水平。