88 论某市妇幼保健院信息化系统集中运维服务项目的质量管理

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近年来，医疗信息化建设持续提速，医院信息系统已从简单的收费记账走向覆盖诊疗全流程的智能化支撑。某市妇幼保健院是本地规模最大的妇幼专科医院，开放床位八百余张，年门急诊量接近九十万人次，年分娩量占全市的一半以上。随着孕产妇及儿童保健业务的不断拓展，医院陆续建成门诊、住院、检验、影像、电子病历、产科分娩管理、妇幼保健信息管理等二十余套业务系统，信息化已经渗透到临床诊疗、护理管理、后勤保障的各个环节。系统规模的迅速扩大和技术架构的日益复杂，使IT运维保障的压力越来越大。2021年3月，公司中标该院信息化系统集中运维服务项目，指派我作为系统规划与管理师主持项目实施。项目合同金额73.2万元，服务期一年，主要服务内容包括全院工作站与移动终端的现场技术支持、网络基础设施与机房环境维护、各类服务器、数据库、存储设备的巡检与保养、二十余套业务系统的运行维护，以及定期编制巡检报告和服务报告，保障核心业务全天候不间断运行。公司安排四名技术工程师提供每周五天、每天八小时的驻场服务，由若干二线专家和三线研发人员组成后援团队提供全年无休的热线与远程支持，重大活动或特殊时期另派人员同步驻场，并承诺紧急故障一小时内到场。

运维服务工作启动后，我除了做好规划设计、部署实施、运营管理、持续改进等各阶段工作外，特别注重对服务全过程的监督管理，尤其是对IT服务质量的管控。服务质量是指服务满足规定和潜在需求的程度，质量管理活动主要包括质量策划、质量检查和质量改进。经过一年的实践，全院二十余套系统稳定运行，科室满意度大幅提升，院方给予了高度评价。以下结合本项目谈一谈我的做法和体会。

一、运维服务质量策划

质量策划要回答两个问题：服务质量应当达到什么标准，以及怎样达到这些标准。任何质量的提升都源于对客户需求和现状的深入调研。项目启动之初，我通过走访信息科、产科、检验科、儿保科等主要部门，并调阅近两年的设备故障台账和科室投诉记录，把此前服务的主要症结摸了个清楚。调研显示，院内原有维护力量只有信息科两名在编人员，既要跟进各类信息化项目，又要处理日常运维杂务，故障平均响应时间超过四个小时，高峰月份报修单能积压上百条；设备监控基本停留在人工巡查层面，往往是科室先发现问题再打电话报修；个别维护人员对妇幼特色业务系统不熟悉，处理问题常常反复试错；服务记录零散，缺少统一的派单、回访和统计机制。如此种种，导致各科室对信息化服务的满意度普遍不高，儿科门诊高峰期的排队抱怨时有出现。院方希望通过引进专业团队，以合作的方式系统性解决这些问题。

我分析认为，问题的关键在于缺乏标准、规范化的服务管理制度，于是把质量改进的着力点放在运维服务体系建设上。明确重点后，我草拟了《运维服务质量管理计划》，征求双方领导和主要干系人意见后，会同团队质量负责人召开质量管理启动会，把质量目标、人员分工、岗位职责、工作内容与方式逐项讨论确认。围绕服务级别协议，我们确定了可量化的质量目标：核心系统可用率不低于99.5%，故障响应不超过半小时，一般故障在四个工作小时内解决，服务报告按时提交率达到百分之百，春节、国庆等关键时段保障零差错。随后，我和质量负责人一起编制了质量测量指标、质量核对单、质量改进计划等关键文档，再通过项目例会向全体成员传达，确保人人知道质量标准、人人清楚自身职责，为后续检查与改进奠定了统一的基础。

二、运维服务质量检查

质量检查依据策划内容贯穿服务全程，是检验策划落地的关键环节。在质量保证方面，我们围绕六个方向推进工作：一是完善运维服务管理体系，二是强化基础设施监控与优化，三是规范服务行为并加强技能培训，四是建设与维护知识库，五是编制应急预案，六是优化服务管理流程。其中体系建设是主线，其余各项工作的成果最终都以制度和规范的形式沉淀进体系，形成闭环。以服务台规范为例，我们制定了热线接听规范、故障判断技术规范、事件分类与优先级判定方法、服务单回访规范等细则，细化后的规范让坐席效率明显提高，漏单、误派单明显减少。以服务流程优化为例，本项目重点梳理了服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、变更管理等流程，并配套建立了一系列管理制度，作为流程的有效补充。

为了保证检查不走过场，我们还同步建立了双周质量例会制度，由质量负责人通报各岗位的质量数据，包括事件按时解决率、回访满意率、工单超时数量等，让问题在数据面前一目了然。对于反复出现的同类问题，我们组织专项分析，查找流程或工具层面的根本原因，而不是简单就事论事。整套检查机制运行两三个月后，工单超时率显著下降，服务过程的可控性明显增强。

在内部审计方面，我要求质量管理员随时关注服务过程，发现偏差立即汇报，由我组织分析应对；每月开展一次阶段性评审，提交质量审计报告，把问题暴露在萌芽阶段。此外，我协调公司人力资源部门在项目组内组织质量文化培训，通过案例复盘和岗位练兵，逐步让全员建立起持续改进的质量意识，让质量管理从外部要求转化为团队的内在习惯。

三、运维服务质量改进

检查的目的在于改进。我们按照PDCA质量环的路径，对检查中发现的质量短板逐项明确改进目标和落实责任人。例如，巡检中发现部分基层设备的告警不够准确，我们升级了监控探针、优化了告警阈值，并对重要网络设备的运行状态和操作行为记录日志、保留三个月，为故障追溯提供了依据。针对新入职工程师经验不足的情况，我们组织了系统性的专项技能培训，并把高频问题的处理步骤整理入库，通过知识管理实现经验共享，让新人在最短时间内上手。针对服务报告格式不统一的问题，我们统一了模板和填报口径，使各类报告的数据可比较、可追溯。经过多轮循环，团队逐渐形成了发现、分析、解决的常态化机制，质量问题不再是发现一个算一个，而是有了源头治理的通道。同时，我们把质量改进的成果及时固化为制度，例如把升级后的监控巡检规范、日志管理要求纳入服务手册，确保改进不因人员变动而中断，让好的做法在团队中沉淀下来。

2022年3月合同到期时，全院二十余套系统在一年内未出现重大故障，故障平均响应时间从四个多小时压缩到半小时以内，各业务科室投诉明显减少，年度满意度调查达到94%，比服务前提升二十多个百分点，医患纠纷的隐患也随之减少。院方在验收时给予高度评价，随后启动了续签事宜。回顾这段经历，我体会到质量管理的落点始终在人。个别驻场工程师连续值夜班后状态下滑，我通过谈心谈话和适当调配让他们平稳过渡；遇到重大保障任务时，团队分工协作、各司其职，质量体系发挥了稳定器的作用。这也提醒我，稳定可靠的队伍才是服务质量最扎实的底座，日常要注重团队成员的心理建设和压力疏导。今后我会继续注重知识积累与人员培养，认真总结经验和不足，把运维服务质量做得更稳、更细。