78 论某全国连锁影院集团票务与会员营销平台运维服务项目的运营管理

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某全国连锁影院集团专注电影放映与观影服务，旗下直营影院达130余家，分布在全国20多个城市，年观影人次超过6000万。为统一线上售票、会员权益与营销活动，集团建设了集在线选座购票、会员积分、电子票券、团体票务、影片排期和放映设备联网监控于一体的票务与会员营销平台，并通过互联网渠道对接多家票务分销商与第三方支付机构，构建了覆盖全渠道的商品与票务交易网络。本人所在公司通过公开招标方式，中标该平台2021年度运维服务合同，合同期1年，合同金额165万元。公司以项目型组织结构组建运维服务团队进驻客户现场，团队包括项目经理1人、系统规划与管理师1人、驻场运维工程师4人，并依托公司远程二线技术支持和三线专家资源形成分级保障体系，本人担任系统规划与管理师，负责项目系统规划与全面管理，工作内容覆盖IT服务规划设计、部署实施、运维管理、持续改进与监督管理。我们参照服务级别协议（SLA），为集团总部、区域中心及各影院提供远程支持、现场服务和集中监控三种服务模式，保障平台稳定运行，并定期开展服务回顾，参照人员、资源、技术、过程四方面的服务测量数据，定期编制《服务报告》，供业务管理部门决策参考。

由于平台规模庞大，业务呈现明显的时效性集中特征：春节档、暑期档等热门档期单日售票峰值可突破40万张，会员日限时秒杀活动短时并发请求可高达每秒数千次，且票款结算数据必须做到分毫不差。系统可靠性与售票数据准确性指标要求十分严格，任何一个环节的偏差都可能引发客户投诉和集团层面的收入对账纠纷。为保证服务质量，我带领运维团队通过有效的项目管理，尤其是出色的IT服务知识管理，取得了良好成绩。在我看来，面对如此庞大的系统与繁忙的业务节奏，团队能否把分散在每个人头脑中的经验、排障方法和技术要点沉淀为组织资产，直接决定了服务水平的稳定性。

在以往项目中，我遇到的IT服务知识管理问题主要集中在三个方面：一是服务团队成员对知识管理流程不够了解，不熟悉知识提取与获取的方法和途径；二是管理人员对知识管理关键成功因素重视不足，知识积累数量、知识利用率、知识更新率等关键数据不达标；三是团队普遍缺乏知识管理风险意识，不掌握知识风险的控制方法。

吸取以往项目的经验教训，在本项目中我自始至终把知识管理放在突出位置。规划设计阶段，在设计知识库架构的同时，我组织编写了《人员培训方案》；部署实施阶段，在完成知识库内容初始化后，又同步建立了对应的"培训库"；运营管理阶段伊始，我为团队全体成员开展了一系列知识管理专题培训。通过培训，大家逐步形成了清晰、统一的认识。

一是知识管理流程包括系统规划与管理师主导的知识获取、共享、保留（归档）与评审四个环节。二是知识管理的关键成功因素包括：知识识别与分类是否准确；知识管理流程是否制订、是否合理，并设置知识使用衡量指标进行考核以判断管理成熟度；知识积累的数量；知识的利用率、更新率与完整性；各类知识的比重；知识新增数量与事件、问题发生数量的对比关系。三是知识管理可能存在的风险包括：知识私有化观念；知识共享的风险；知识管理工具使用风险；持续性风险，即知识的有效性与时效性问题；隐性知识难以转化为显性知识。

在风险规划阶段，我们便注意到上述风险并着手控制。通过头脑风暴、访谈等方法收集信息、识别风险因素，并确定将"知识更新率"作为KPI考核指标之一，其中知识私有化观念和隐性知识难以转化是影响该指标的重要原因。我们对知识更新率指标进行了定性与定量分析，得到按优先级排列的风险列表和已量化的风险优先级列表，并利用知识评审的时效性、完整性与正确性三个特点，参照SMART原则确定"知识更新率不低于22%"这一考核目标。为应对阶段性服务测量与回顾中该指标可能不达标的情况，我们又制定了《风险处置计划》，依据风险优先级顺序并结合实际需要，把应对风险所需成本和措施纳入IT服务预算与进度，有计划地开展风险应对。例如，针对知识私有化观念，预案是提高员工提交知识的积极性、营造良好的团队文化氛围；针对知识共享风险，预案是建立共享安全制度、保持积极沟通；针对知识管理工具使用风险，预案是优先选择易用性好的工具；针对持续性风险，预案是定期开展评审、保证知识的可用性与准确性；针对隐性知识难以转化，预案是让知识管理系统深度融入员工日常工作，把知识管理渗透到项目管理、客户管理、流程管理与人力资源管理中去。

风险既包括内部因素造成的，也包括外部因素造成的。内部因素造成的风险可以控制，外部因素造成的风险只能规避或转移。实际服务过程中，我们利用风险评估、风险审计、定期风险评审等工具进行风险监控。例如，在服务季度回顾时，发现服务测量得到的知识更新率数据不达标，我们随即使用帕累托图分析影响知识更新率的原因。帕累托图又称排列图，重在查找"关键的少数和无关紧要的多数之间的关系"，也称二八原理，即80%的问题往往由20%的原因引起。通过帕累托分析，我们很快定位到知识更新率不达标的根源在于知识私有化观念作祟，于是对照《风险处置计划》中的预案，启用"知识库知识更新贡献率"作为KPI考核加分项：员工提交的知识通过"获取、共享、保留、评审"流程成功入库后，即可获得相应分数用于年底KPI考核加分。这一举措得到了项目组全体成员的积极响应，很快扭转了知识更新率不达标的问题，整个服务团队都主动向规范化、流程化看齐，逐步形成学习型团队，运维服务质量明显提升。

值得一提的是，知识管理带来的变化不只在指标数字上。过去每逢档期高峰，值班工程师面对陌生故障常常各自为战，处理效率完全取决于个人经验；经过一年的知识沉淀与共享，团队成员遇到问题时，可以第一时间在知识库中检索到历史案例和标准处置步骤，新员工也能在较短时间内独立承担值班任务，团队"单兵作战"逐步转变为"体系协同"。项目服务期满后的年度考核中，我们对项目实际数据进行了统计，发现该项目的质量成本大幅下降，其中内部失败成本比公司标准降低了2.6%，投入产出比高于公司平均水平3.4%，全年未发生业务中断事故，系统可用率达到99.9%，满足SLA服务级别协议要求。服务团队在客户响应速度、服务水平与业务熟练程度方面取得显著提高，团队整体技术水平提升明显，项目组内部逐渐向学习型组织过渡，成员工作与学习的积极性明显增强，赢得了客户普遍好评，也为我们后续持续改进增添了动力。截至目前，系统运行状况良好，集团方面已主动提出就下一期运维合同进行洽谈。

在本项目的实践中，我归纳并总结了两条有用的管理经验：一是服务团队成员必须了解IT服务知识管理流程，熟悉知识提取与获取的方法和途径；二是管理人员必须重视知识管理关键成功因素，确保知识积累数量、知识利用率、知识更新率等关键数据达标。同时，项目中也暴露出一些不足，需要在以后的管理中不断改进：其一，要更加重视信息安全与网络安全工作，充分考虑核心与关键设备的国产化替代；其二，要加强成本控制，协调与平衡"成本与效率、成本与质量、成本与范围"之间的矛盾。这些经验与不足，将成为我今后持续提升IT服务管理水平的重要财富。