77 论某股份制银行信用卡中心商户与渠道合作管理平台运维服务项目的运营管理

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商户与渠道合作管理平台（以下简称商户管理平台）由某股份制银行信用卡中心发起建设，是该中心商户收单、渠道合作与外包机构管理领域的重要支撑系统。平台面向全国三百余万家合作商户、收单服务商和代理渠道，提供统一的合作服务门户，同时为业务人员提供管理支撑工具，涵盖商户准入、资料查询、结算对账、信用积分、营销活动管理、考核管理等十余项主要业务功能，是各类合作伙伴的统一合作管理入口，也是各相关业务平台的调度中心和信息枢纽。2024年6月，我公司通过公开招标中标该平台运维服务合同，合同期一年，合同金额265万元。公司以项目型组织结构组建运维服务团队进驻客户现场，我担任系统规划与管理师，负责项目系统规划与全面管理，参照服务级别协议（SLA），以远程支持、现场服务、集中监控三种模式提供服务，定期开展服务回顾，并参照人员、资源、技术、过程四个方面的服务测量数据生成《服务报告》，供业务管理部门决策参考。项目启动时正值平台商户准入政策调整，系统功能迭代频繁，给运营带来了额外的压力。由于平台规模庞大、结算对账类业务时效性强、业务并发量大，可靠性与准确性指标要求很高，对运营管理提出了严峻挑战。平台已接入各类合作商户和服务机构逾万家，结算数据日处理量峰值超过三千万条，任何一笔对账差错都可能引发商户争议和监管关注。因此，运营管理的核心就是让这套庞大体系在高压之下依然稳定、准确、可审计。

大量企业实践表明，IT服务运营的问题更多不是来自产品或技术，而是来自管理。为提供低成本、高质量的IT服务，必须在运营过程中对人员、资源、技术、过程四个要素进行有效管控；同时，客户是服务运营的直接参与者，应控制客户预期、适当引导客户以提高其配合程度，从而有效达成客户满意。项目运营过程中，我带领团队始终围绕ITSS四要素展开工作。同时，我们与客户共同商定了季度服务回顾制度，围绕SLA达成情况、服务测量数据和改进建议进行面对面沟通，确保运营方向始终与客户预期同频。

人员要素方面，我们参考人员管理的关键成功因素——是否具有成熟的知识管理体系、岗位培训是否充足且适用、团队能力的互备性、考核指标是否符合SMART原则、考核结果应用是否落地有效——制定了具体管理活动：一是人员储备与连续性管理，包括以服务能力规划、知识管理及培训、岗位互备及轮换、识别能力发展曲线为代表的预防性活动，以及岗位交接及培训、面向客户和服务团队进行人员更换说明、人员连续性安全管理为代表的被动性活动；二是人员能力评价管理，建立人员能力模型和岗位职责能力需求说明书，开展能力现状评估与差异分析，为能力培养和晋升提供依据；三是人员绩效管理，对绩效成果进行分析，结合能力模型与岗位要求评价，据评价结果建立能力提升或工作改进的方法；四是人员培训计划执行，按计划组织培训并评估效果，通过培训回顾与改进持续优化。针对结算对账岗位的强专业性要求，我们还建立了上岗资格认证机制，未通过相关考核的人员不得独立承担对账复核工作，从人员素质上守住资金准确性的底线。

资源管理方面，我们着重管理四项内容：一是工具的基本运营，保持稳定性，视同生产系统管理，安排合适员工担任工具维护岗并适时改进；二是服务台管理与评价，服务台主要承担响应呼叫请求、发布信息、供应商联络、运营任务、基础设施监控等工作；三是备品备件管理，作为确保服务如约完成的重要手段，严格按申请、采购、到货入库、领用、报废流程执行；四是知识管理，目标是将运维过程中产生的各类信息所蕴含的知识最大限度提取、保留，经评审后应用，系统规划与管理师负责对知识的获取、共享、保留（归档）、评审进行全程管理。在工具管理上，我们为监控工具设置了分层告警规则，避免海量告警淹没真正的问题信号；备品备件方面，对关键网络设备的核心板卡保持双备份库存，并每季度组织一次备件可用性测试。

技术管理方面，团队的重点工作包括：一是技术研发规划，从发现问题和解决问题的过程中识别技术研发需求，完成立项评审，并将研发成果转化为新的服务资源；二是技术研发预算，采用零基预算法编制，其优点是编制不受历史因素影响、透明度高，缺点是工作量较大；三是技术成果的运行与改进，对成果进行评价评估，结合分析与实践反馈启动新一轮开发并追加预算。全年我们围绕数据迁移校验、批量对账提速、报表生成自动化等痛点完成了十余项研发改进，其中批量对账处理时长由原先的4小时压缩至1.5小时，显著缓解了月末结账高峰期的压力。

过程管理方面，我们主要对服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理等流程展开工作。其中事件管理以响应时限和解决率为核心指标，问题管理聚焦同类事件的根因整治，配置管理保证配置数据的完整准确，为其他流程的正常运转提供支撑。为了给持续改进提供数据支持，我们非常重视服务测量工作，参考SMART原则制定了相应考核指标：人员要素方面重点关注关键岗位人员储备率（关键岗位储备人员数量/关键岗位人员数量×100%）和人员招聘达成率（实际招聘人数/计划招聘人数×100%）；资源要素方面重点关注备件可用率（定期检查备件完好数量/定期抽检备件总数×100%）和服务台一次派单成功率（1—退回派单数/派单总数×100%）；过程要素方面重点关注SLA达成率（SLA达成事件之和/事件总数×100%）和事件解决率（成功解决事件数/已关闭事件总数×100%），并配套关注相关辅助指标。在过程落地过程中，我们特别重视变更管理，平台涉及商户费率、积分规则等业务参数调整频繁，所有变更均走审批流程并留存记录，全年变更成功率保持100%，未发生因变更不当引发的业务差错。服务报告管理上，我们坚持按月向客户输出服务测量数据，让客户随时掌握平台运行状况与服务绩效，这一透明的汇报机制也增进了双方的互信。

通过有效的项目管理特别是出色的运营管理，项目服务期满后，年度考核数据显示：项目质量成本大幅下降，内部失败成本比公司标准降低了3%，投入产出比高于公司平均水平4%，全年无业务中断事故，系统可用率达到99.9%，满足SLA要求；团队在客户响应速度、服务水平与业务熟练程度方面显著提高，整体技术水平提升较其他运维团队更加突出，项目组内部逐步向有条不紊的学习型组织过渡，团队成员工作与学习积极性明显增强，客户普遍给予好评。这一成绩的取得，靠的不是某个环节的单点突破，而是四要素管理体系的整体协同——人员的专业、资源的充足、技术的精进与流程的规范缺一不可。

回顾本项目，我总结了三点管理经验：充分认识运营管理的重要性十分必要；必须掌握IT服务运营在人员、资源、技术、过程方面的管理内容和关键点；认真制定运营管理过程的关键考核指标对整个项目意义重大。当然，项目中也存在需要改进之处，比如信息安全与网络安全工作有待加强，核心与关键设备的国产化替代需要统筹推进；成本控制上，还应进一步协调"成本与效率、成本与质量、成本与范围"之间的平衡。这些经验与教训，将成为我今后运营管理工作的宝贵财富。