75 论某县级市妇幼保健院智慧医疗信息化综合平台运维服务项目的运营管理

ONEPSOFT | 软考学习知识库

---

某县级市常住人口约120万，该市妇幼保健院是区域内危重孕产妇和新生儿救治中心，承担着全市妇女儿童医疗保健的重要职责。医院现有床位数超过800张，日均门诊量约五千人次，信息系统一旦异常，影响的将是整条就诊链条。近两年，医院信息化建设进入快车道，HIS医院信息系统、LIS检验信息系统、PACS影像系统、电子病历系统以及预约挂号、出生医学证明、医保结算等子系统相继上线，医院网络和IT基础设施日益复杂。然而，在相当长一段时间内，医院更关注信息系统的建设与使用，对运维管理缺乏应有的重视，信息科的维护手段仍停留在较为初级的被动受理和解决故障阶段，几乎没有IT服务的规划与设计，也缺乏完善的维护管理流程，专业运维服务的需求迫在眉睫。2023年4月，我公司中标该院信息化综合平台的运维服务项目，合同金额98万元，合同工期一年。本运维项目的主要工作包括信息化综合平台及其子系统、Oracle数据库、服务器与存储备份设备、网络交换设备及各终端窗口的日常监控与维护，定期形成维护日志、巡检报告和分析报告，保障医院医疗业务的正常运行。考虑到医院业务的不间断性，我们按照SLA要求组建了7×24小时响应团队，配备3名现场值班工程师和后台二线支持，值班电话全天候畅通，重大故障30分钟内响应启动处置。

医疗业务对信息系统可用性的要求近乎苛刻——医生工作站、护士站、药房、收费等关键环节都依赖系统支撑，一旦中断，挂号、就诊、检查、取药的全流程都会受阻，直接关系患者就医体验甚至生命安全。因此，如何保障信息化系统的高可用性和医疗作业的连续性，满足关键业务7×24小时不间断服务需求，是摆在我们面前的首要问题，也是影响医院经济效益与社会效益的关键所在。项目进场后，我们对全院信息化资产进行了全面梳理，发现不少终端设备使用年限较长、型号老旧，且部分科室对故障上报渠道不熟悉，往往自行处理、问题越积越多。为此，我们与信息科共同制定了分阶段的巡检和改造计划，把服务做在故障发生之前。我作为系统规划与管理师被公司任命为该运维项目的项目经理。大量实践表明，IT服务运营方面的问题更多不是来自产品或技术，而是来自管理。我和团队在运营过程中，特别注重对人员、资源、技术、过程四个要素的有效管控。

一、人员要素管理

为保证服务连续性，应对离职、调岗等人员变动，我们综合运用预防性活动和被动性活动：预防性活动包括知识培训、岗位互备与轮岗等；被动性活动包括岗位交接与培训、变更接口关系，同时做好安全管理。我们建立了人员能力模型，对服务人员进行评价分析：先建立岗位职责的能力需求说明书，再建立人员能力现状评估和差异分析表，识别差距后作为薪酬调整和能力培养的依据。绩效考核指标遵循SMART原则，我从岗位、客户、服务行为等多个维度进行考评，形成考核成果报告并分析运用——个人能力问题通过培训解决，积极性问题通过激励手段解决，普遍性问题从管理层面查找原因。培训计划采取企业内训、外部培训、拓展训练等方式结合执行，收集学员对课程与讲师的反馈，必要时进行考核以检验效果，并定期回顾、改进培训过程。针对医院科室多、业务差异大的特点，我们要求一线工程师熟悉门诊、急诊、住院等不同场景的系统使用习惯，并将常见问题的处理要点整理成口袋手册，方便随用随查。

二、资源要素管理

资源要素包括服务台管理、备品备件管理、工具管理和知识库管理。我们保持监控运维工具的稳定运行，将其视同生产系统管理，严格控制改动与变更流程，设立由经验丰富的高级工程师担任的专职工具维护岗，并适时改进工具；对因技术落后或新工具出现而失效的工具，分情况选择淘汰方式。本项目知识管理活动划分为知识的获取、共享、保留和评审：获取通过内部提取和外部查找实现；共享区分对内与对外并注意保密要求；保留按规划分类入库并审核；评审由技术专家定期对知识库进行全面审视。服务台方面，我们设置专职服务台人员，明确响应呼叫请求、发布信息、供应商联络、运营任务、基础设施监控等工作职责，并配套管理办法与绩效考核办法。备品备件是确保服务如约完成的重要手段，我们严格遵循申请、采购、到货入库、领用、报废的流程，严格执行出入库手续，实行数量动态管理以减少成本占用。考虑到医疗数据的敏感性，我们特别强化了知识管理中的保密要求，涉密级病历数据的处理要点不进入对外共享范围；同时，我们为服务台建立了一线、二线、三线分级支持机制，简单问题由服务台直接答复，复杂问题逐级升级，确保处置路径清晰高效。

三、技术要素管理

在IT服务运营中，需要对技术研发进行规划与预算管理，并对技术成果进行运行和改进。本项目随着临床数据的不断增加，医院对数据分析的需求日益增强，我们针对原有数据分析软件进行了二次开发。为争取研发投入，我采用零基预算法编制技术研发预算，逐项论证支出必要性，打动了医院管理层，持续获得了资金支持。软件升级后，经过成果培训与演练，平滑投入生产环境，提升了整体服务质量。随后我们启动新一轮迭代升级并相应追加预算，使技术成果能够持续优化改进。在研发选题上，我们优先聚焦影响临床一线的痛点，比如预约挂号高峰期的系统响应优化、影像数据跨院区调阅提速等，研发成果经过临床试用验证后再全面推广，确保不干扰正常诊疗秩序。

四、过程要素管理

流程的执行、监控与调优在IT服务运营中至关重要。本项目对服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、安全管理、连续性可用性管理、容量管理等流程进行了有效支持与落实，并对过程的完整性、记录的完整性、评估机制的有效性等关键指标进行管控，使过程管理更加标准化和规范化。我们着重加强了事件与问题管理流程：受理事件、及时解决，对事件进展持续跟踪监控，处理完成后开展满意度调查并完成事件报告；大量同类事件转入问题流程进行分类、调查、解决与关闭，预防同类事件重复发生，并及时更新知识库。在服务级别管理上，我们按业务重要程度对系统实行分级保障，急诊、手术、药房等关键系统响应时限最短；在变更管理上，所有涉及核心系统的变更均安排在夜间低峰时段实施，并提前向科室通告，最大限度降低对诊疗的影响。

2024年4月，本运维合同到期。通过团队的不懈努力，我们顺利完成了运维工作，保证了系统的正常运行，赢得了医院管理方的一致好评，并顺利签署了下一期运维合同。运维期内，关键系统全年可用率达到99.9%，重大故障平均恢复时间控制在1小时以内，医院信息科从"救火队"逐步转向"管理者"，信息化运行的整体效能明显改善。这主要得益于运营过程中对人员、资源、技术、过程四要素的有效管理。当然，服务过程中也存在一些不足，比如前期服务需求识别不够充分、中途有运维人员离职，给服务带来一定压力，但经过后续努力均得到解决。该项目让我深刻认识到IT服务运营管理的重要性。今后，我将继续学习ITSS、ITIL等相关标准知识，不断积累和更新知识，提升系统规划与管理水平，为用户提供更加专业的IT服务。今后，我将在实践中持续打磨服务管理方法，让信息化真正成为医院发展的坚强后盾。