71 论某大型煤炭能源集团产销存与财务一体化经营管理系统的运营管理

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2021年7月，我作为系统规划与管理师负责某大型煤炭能源集团产销存与财务一体化经营管理系统运维项目，合同金额632.5万元，合同工期一年。该项目采用B/S与C/S混合架构：销售管理、生产计划、采购库存等面向集团总部、各矿及各职能部门、用户数量大且需求变化频繁的模块采用B/S架构；结算核算、涉密财务数据等建立在内部局域网的模块，因安全性要求高、功能复杂，为减轻服务器负荷采用C/S架构。系统涵盖了销售管理、生产计划、采购与库存、合同管理、预算管理、费用管理、发票管理、档案管理等模块，并需与井下安全监测、煤炭运销、洗选调度等28个外围系统进行数据交互。本运维项目的主要工作包括上述各子系统的故障与异常操作处理、软件版本升级、性能优化配置、重大事件现场值守，以及服务器、网络、数据库的日常监控与维护，并定期形成巡检报告和维护日志。由于该集团日均交易量超过6万笔，系统覆盖其92%的主营业务收入且全年无休，需要提供7×24×365不间断运行，运维强度与压力可想而知。集团下辖多处煤矿和洗选厂，不同单位在主数据口径、核算规则上并不统一，系统间的数据交互频繁且容错余地小。前期摸底中我们梳理出常见故障场景四十余类，其中跨系统数据不一致问题占比最高，这为我们制定运维策略提供了重要依据。为保证服务质量，我们按SLA要求配置了8名运维工程师，其中4名常驻集团总部数据中心，其余成员分片负责各矿现场的远程值守与应急处置。

更棘手的是，集团原有的信息科维护手段停留在较为初级的被动受理和故障解决阶段，几乎没有IT服务的规划与设计，也缺乏完善的维护管理流程，面对多业态、多专业的不同管控模式和并不统一的主数据，运维工作捉襟见肘，针对各类痛点，运维工作捉襟见肘，专业的运维服务需求迫在眉睫。合同签订后，我们在规划设计与部署实施阶段完成了服务台建设、监控工具部署和知识库初始化等工作，为进入运营阶段打下了坚实基础；正式运营后，我把工作重心转向四要素的日常管控。大量实践证明，IT服务运营的问题更多来自管理层面而非技术层面。为此，我在运营过程中特别注重对人员、资源、技术、过程四个要素的有效管控，具体如下。这四个要素不是彼此孤立的，人员靠知识武装、知识靠资源承载、流程把三者串起来，技术则提供持续改进的动力，任何一环短板都会拖累整体服务质量。

一、人员要素管理

人员要素管理包括人员储备与连续性、人员能力评价与管理、人员绩效管理、人员培训管理。为保证服务连续性，我针对离职、调岗等人员变动采取了预防性活动（知识培训、岗位互备、轮岗）和被动性活动（岗位交接及培训、变更接口关系、安全管理）相结合的策略。在此基础上，我们建立了岗位职责能力需求说明书和人员能力现状评估与差异分析表，识别能力差距，作为薪酬调整和能力培养的依据。绩效考核指标严格遵循SMART原则，我从岗位、客户、服务行为等维度开展多维考评，形成考核报告并分析运用：个人能力问题通过培训解决，积极性问题通过激励手段解决，普遍性问题则从管理层面查找根源。培训采取企业内训、外部培训、拓展训练相结合的方式，收集学员反馈并必要时考核，定期回顾改进培训过程。在人员储备上，我们对关键岗位实行AB角配置，建立了二线专家支持机制，确保任何岗位人员变动时服务不断档；同时将年度培训与能力评估结果联动，形成"考核—反馈—提升"的良性循环。

二、资源要素管理

资源要素包括服务台管理、备品备件管理、工具管理和知识库管理。这四类资源是服务交付的"弹药库"，哪一类跟不上，都会直接反映到响应速度和服务质量上。我们把监控与运维工具视同生产系统管理，严格控制改动与变更流程，设立由资深工程师担任的工具维护岗，并适时改进工具。知识管理划分为知识的获取、共享、保留和评审四个环节：获取通过内部提取与外部查找实现；共享区分对内、对外并注意保密要求；保留按规划分类入库并审核；评审由技术专家定期对知识库进行全量审视。服务台作为职能单位，配置专职人员，承担响应呼叫请求、发布信息、供应商联络、运营任务、基础设施监控等职责，并配套服务台管理办法与绩效考核办法。备品备件管理遵循申请、采购、到货入库、领用、报废的完整流程，严格出入库手续，实行数量动态管理以降低库存成本。针对井下安全监测数据的高可靠性要求，我们对关键传输设备实行双机冗余和热备件常态化储备，并将备件可用率纳入月度考核指标，动态监控库存周转情况。

三、技术要素管理

在IT服务运营中，需要对技术研发进行规划与预算管理，并对技术成果进行运行和改进。本项目中，随着产销存数据的持续增长，业务部门对数据分析的需求日益增强，我们针对原有的数据分析软件进行了二次开发。为争取研发投入，我采用零基预算法编制技术研发预算，摆脱历史基数的束缚，逐项论证每一笔支出的必要性，此举打动了集团管理层，持续获得了资金支持。软件升级后，经过成果培训与演练，平滑投入生产环境，整体服务质量明显提升。随后我们启动了新一轮迭代升级并相应追加预算，使技术成果能够持续优化改进。在技术管理过程中，我们特别注重研发需求与业务痛点的对接，通过分析事件、问题工单中的高频故障类型来确立研发选题，确保每一分研发投入都能落在提升服务质量的关键点上。

四、过程要素管理

流程的执行、监控与调优是运营活动的核心体现。本项目对服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、安全管理、连续性可用性管理、容量管理等流程进行了有效支持，并重点加强过程完整性和评估机制有效性等关键指标的管控。我们着重强化了事件与问题管理流程：受理事件、及时解决、全程跟踪监控，处理完成后开展满意度调查并输出事件报告；大量同类事件转入问题流程进行分类、调查、解决与关闭，从根源上预防同类事件重复发生，并及时更新知识库。针对集团各矿点多、业务流程差异大的特点，我们在服务级别管理中采用分级的服务目录，对不同类型系统设定差异化的响应时限和巡检频次；配置管理上，建立了覆盖总部与各矿的配置项台账，所有变更均关联配置记录，保证变更可追溯。为确保各项流程真正执行到位，我们还建立了流程健康度月度自评机制，对照流程定义逐项核查执行记录，发现偏离及时纠正；此外，在服务报告管理上，我们坚持按月向集团提交服务报告，用数据说话。

2022年7月，本运维合同到期。通过团队的不懈努力，我们顺利完成了运维工作，保证了系统的正常运行，赢得了该集团的一致好评，并顺利签署了下一期运维合同。运维期内，系统月均可用率达到99.8%，跨系统数据一致性问题工单数量较项目初期下降了六成，关键业务高峰时段的故障响应时间控制在15分钟以内，各项SLA指标全面达标。服务过程中也暴露出一些不足，比如部分成员与集团各矿业务部门沟通不畅，一度给运维服务带来压力，但通过不定期的多方沟通与专题培训，这些问题都得到了解决。今后，我将继续深入学习ITSS、ITIL等标准与方法论，不断积累和更新知识，努力提升系统规划与管理水平，为用户提供更专业、更满意的IT服务。