54 论某医科大学附属医院HIS系统运维项目的持续改进

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某医科大学附属医院是一所集医疗、教学、科研于一体的三级甲等综合医院，开放床位2600张，日均门诊量约9500人次，承担着繁重的诊疗任务。医院采用的HIS（医院信息系统）覆盖门诊医生工作站、护士工作站、住院医生工作站、检查扣费、医技预约、病案管理、手术麻醉、物资管理、药品管理等十余个子系统，系统采用B/S架构，门诊医生、收费窗口、药房、检查科室等各岗位均深度依赖系统作业，一旦中断将直接影响患者就医。同时，医院还面临国家公立医院绩效考核、互联互通测评、电子病历分级评价等不断深化的要求，系统需要提供7×24×365不间断运行，运维压力大、强度高。2021年3月，我司中标该院HIS系统运维项目，合同金额112.8万元，服务期1年，我作为系统规划与管理师主持该项目。服务内容包括各子系统的故障与异常操作处理、软件版本升级、性能优化配置、重大事件现场值守，以及服务器、网络、数据库的日常监控维护，定期形成巡检报告和维护日志。现场由5人驻场团队负责，包括项目经理1人、系统规划与管理师1人、电话值班及运维人员2人、开发工程师1人，并结合远程二线技术支持和三线专家力量。

项目初期回访中，我发现院方满意率较低，问题主要有现场响应不及时、设备监控不准确、支持人员经验不足等。经调查，根源在于团队人员能力参差不齐、人均工作负荷较重，监控平台技术相对落后，难以支撑医院业务的高时效要求。由于HIS的平稳运行直接关系诊疗业务的连续性，公司决定由我牵头开展IT服务持续改进工作。我按照ITSS标准，从服务测量、服务回顾以及服务改进三个维度开展工作，通过识别改进战略、识别测量内容、收集数据、处理数据、分析相关信息、展示并回顾有关内容、实施改进方案，制定并优化整体服务改进流程，将改进活动贯穿于IT服务全生命周期。

一、服务测量

服务测量的目标是获得与服务交付结果相关的各类数据，为服务改进提供依据和目标。我针对服务全生命周期制定测量目标，覆盖人员、资源、技术、过程四个方面。人员方面，重点关注人员培训、储备、岗位职责与绩效管理，通过技术考核、访谈、满意度调查等方式，对支持人员满足医院需求的匹配度、技能资质、工作量与饱和度进行测量评估。技术方面，测量技术规划的完整性与落实情况，统计技术手册和SOP文档的发布率与使用率，并与团队座谈了解新技术在运维中的应用情况。资源方面，对工具的功能匹配度、稳定性、可用性进行收集，统计服务台的接听率、派单准确率、通话时长等指标，盘点备件库资产并测量损坏率、复用率，围绕知识库的累积数量、利用率、更新率、完整性开展调查。过程方面，分为交付结果与服务过程两个层次，前者主要测量服务级别协议的达成情况，包括SLA达成率、MTTR、可用性指标、院方满意度等；后者主要围绕事件统计、问题统计、变更发布统计以及配置管理统计分析展开。例如，我们通过测量发现工作日上午9时至11时是门诊系统响应变慢的集中时段，将其与并发量数据关联分析后，为后续容量优化提供了依据。测量过程中，我们积极争取管理层的支持，在资金保障下选用合适的测量工具，保证了测量的有效性和准确性。

二、服务回顾

经过服务测量明确关键绩效指标后，我安排团队成员将收集的数据进行比对分析，例如发现监控工具不稳定与不能及时响应院方需求之间存在关联，而人员储备不足又造成现有人员工作量超负荷，进而影响人员稳定性和服务连续性，形成恶性循环。针对这些问题，我根据业内最佳实践设计了四级回顾机制。一级回顾针对重大事件，不定期按需沟通，由我及公司高层与院方分管副院长及相关职能部门中层领导交流；二级回顾按月进行，由项目组成员和信息中心科室负责人参加，开展服务汇报；三级回顾按季度进行，由业务经理、项目负责人、信息中心负责人等参与，分析季度服务数据；四级回顾按年度进行，由医院医务、护理、信息等部门及公司高层领导参与，覆盖整体交付回顾、工作量汇报、下一年度计划及存在问题等。所有回顾会议均进行签到登记并形成书面会议纪要，周知相关干系人。通过定期回顾，我们能够评价上一周期的服务质量，发现新的业务需求，及时更新服务级别协议；针对院方重点关注合同执行情况、SLA结果、满意度调查、需求响应及整改建议，团队内部则重点回顾工作汇总、疑难事件、工程师KPI总结和下一阶段计划。通过加强沟通及时发现问题、分析问题、解决问题，并将核心事件评审存入知识库，为后续运维提供有效指导。

三、服务改进

服务改进围绕人员、资源、技术和过程四要素展开，旨在促进服务管理能力在有效性和效率方面的持续提升。我首先进行服务改进设计，在明确提高用户响应速度、提升业务连续性目标的基础上，根据测量及回顾结果，结合日常运行中的问题，设计了服务改进计划，明确改进范围、总体方案、进度安排、预算与资源安排以及相关干系人的职责角色，由我负责整体改进管控，团队负责实施，并定期组织回顾巩固改进成果，确保每项改进都有明确的责任人、完成时限和验收标准。在服务改进实施阶段，例如针对现场驻场人员经验不足的情况，从其他项目调配了具有丰富医疗信息化实施经验的架构师到现场指导和培训，并招聘两名应届生作为储备力量；按照管理岗、技术岗和操作岗调整岗位结构，明确绩效考核指标，实现多劳多得、优劳优得；完善运维工具，部署新的数据库性能监控和巡检脚本，降低人员负荷，采用电话录音等手段优化服务台管理，对投诉进行跟踪处理；改进知识库与备件库，完善知识更新与发布，针对部分临床医生学习时间有限的特点，将常用操作以视频录制方式发布，方便利用碎片化时间学习；完善技术文档，改进应急预案并联系院方开展应急演练，通过演练总结持续改善；针对变更管理的无序性进行重点流程梳理，明确各方责任。服务改进实施后，我对照定义的改进目标，邀请相关干系人对实施效果进行验证，对未达标项目进行原因分析、制定改进措施，由质量负责人监督执行并形成服务改进报告，分发至院方与管理层。例如门诊高峰期响应优化这一改进项，我们在实施四周后复测，午间高峰时段的平均响应时间较改进前缩短了约四成，达到了预定目标后予以关闭。

2022年2月，本运维合同到期，HIS系统全年平稳运行，日均高峰时段门诊业务的响应性能显著改善，各子系统未发生长时间中断，赢得了院方一致好评，并顺利续签了下一期运维合同。通过践行ITSS标准，不断从服务测量、服务回顾以及服务改进三个方面推进持续改进，对于提升IT服务质量、降低成本、提高满意度具有重大意义。当然，服务过程中也存在一些小问题，比如个别成员与院方沟通不畅，导致部分问题解决速度偏慢，经过不定期的多方沟通和组织培训，这些问题都得到了解决。这段实践让我认识到，医疗信息系统的持续改进必须立足数据、紧跟业务变化，把每一次测量、每一次回顾都转化为实实在在的服务提升，同时要格外重视临床科室的反馈，让改进方向始终贴合一线实际。今后我将继续学习ITSS、ITIL等标准知识，理论联系实际，不断提升系统规划与管理水平，为用户提供更专业的IT服务。