51 论某大型航空运输集团生产经营与收益结算一体化管理平台运维项目的运营管理

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某大型航空运输集团业务横跨航空客运、货运物流、飞机维修、地面服务等板块，分子公司30余家，机队规模逾200架，运营航线300余条。集团于数年前建成生产经营与收益结算一体化管理平台，将航班生产运行、销售管理、收益结算、财务核算、发票与档案管理等环节贯通，与民航订座、离港、运价、行李等22个外围系统建立数据交互。平台根据业务场景特点采用B/S与C/S混合架构：面向分子公司、销售代理及常旅客的门户类、销售类功能用户群广、需求变化快，采用B/S架构便于灵活迭代；收益结算、财务核算等核心模块对安全性和响应性能要求高，部署于内部专网并采用C/S架构。平台实现多层级、多元化的数据共享，关键经营数据同步上"云"，支持多端访问和移动端智能分析报表。集团日均业务交易量约9万笔，平台业务覆盖集团90%以上的主营业务收入，全年无休运行，对可靠性与准确性要求极高。2022年3月，我司中标该平台运维服务项目，合同金额598.6万元，服务期1年，我作为系统规划与管理师负责项目统筹。服务内容包括平台各子系统的故障处理与异常操作处置、软件版本升级、性能优化、重大事件现场值守，以及服务器、网络、数据库的日常监控维护，定期形成巡检报告和维护日志。由于平台涉及客运、货运、维修等多板块的不同管控模式，核算规则和主数据不统一，运维工作的复杂度和强度都很高。

长期以来，集团信息部门对运维的管理仍停留在较为初级的被动受理和故障处理阶段，缺乏完整的规划设计与流程支撑，专业运维需求十分迫切。运维工作启动后，我深刻体会到IT服务运营是服务生命周期中持续时间最长、最能体现服务价值的阶段。大量实践表明，IT服务运营中的问题更多来自管理层面，而非产品与技术本身。为此，我按照ITSS系列标准和方法论，坚持以流程为导向、以客户为中心，在运营过程中重点强化对人员、资源、技术和过程四个要素的有效管控。

一、人员要素管理

为保障服务连续性，应对人员离职、调岗等情况，我综合运用预防性活动和被动性活动两类措施，预防性活动包括知识培训、岗位互备与轮岗等，被动性活动包括岗位交接与培训、变更接口关系等，并同步做好安全管理。在能力管理方面，我推动建立了人员能力模型，先编制岗位职责的能力需求说明书，再形成人员能力现状评估和差异分析表，对现有人员进行能力差异识别，将差距作为薪酬调整和能力培养的依据。在绩效管理方面，建立符合SMART原则的人员绩效评估体系，从岗位、客户、服务行为多个维度开展绩效考评，形成考核成果报告并分析改进；对个人能力问题采取培训方式解决，对积极性问题采取激励手段，对普遍性问题则从管理层面查找原因。在培训方面，采取企业内训、外部培训、拓展训练等多种方式相结合，收集学员反馈以评估培训效果，必要时进行考核检验，并定期回顾改进培训过程。例如，针对平台新增的移动审批功能，我们组织了面向分子公司关键用户的专项培训，让业务人员第一时间掌握操作要领，减少了因不熟悉功能产生的无效报障。

二、资源要素管理

资源要素管理重点在于工具、知识、服务台与备品备件的管理。工具方面，我要求保持工具的基本运营稳定，按生产系统管理，严格控制改动和变更流程，设立专职工具维护岗并由经验丰富的高级工程师担任，根据项目发展需要适时改进工具；对因技术落后或新工具出现导致失效的工具，分情况选择淘汰方式。知识管理方面，将知识的获取、共享、保留和评审纳入规范管理：获取通过内部提炼和外部查找实现，共享区分对内和对外并注意保密要求，保留按照事先规划的分类进行并入库审核；我们还定期组织技术专家对积累的方案进行整体评审，剔除过期内容，补充典型案例，使知识库始终保持时效性和完整性。服务台方面，设置专职服务台人员，明确其响应呼叫请求、发布信息、供应商联络、运营任务、基础设施监控等主要职责，并按照规划的服务台管理办法和绩效考核办法进行管理与评价。备品备件方面，严格执行申请、采购、到货入库、领用和报废流程，加强出入库手续管理，对库存数量实行动态管理，减少资金占用。考虑到平台外围系统众多，我们对常用的网络模块、服务器备件建立了快速调用渠道，与供应商约定了24小时送抵机制，确保应急所需。

三、技术要素管理

在技术要素管理上，我对技术研发进行规划与预算管理，同时对技术成果进行运行和改进。项目运行过程中，随着结算数据的持续积累，集团对数据分析的诉求不断增强，原分析软件已难以满足需要，我采用零基预算方法编制技术研发预算，向管理层清晰说明投入产出关系，持续获得了资金支持。我们组织技术人员对数据分析软件进行二次开发，增加了跨板块经营看板、往来对账提示等功能，软件升级经过成果培训与演练后平滑投入生产，显著提升了服务质量。此后，我们又根据业务反馈开展新一轮迭代升级并相应增加预算，使技术成果持续优化改进。为了确保研发成果真正用起来，我们还建立了成果应用回访机制，开发的功能模块在使用满一个季度后统一评估使用率与业务反馈，真正发挥了技术在降低成本、提升效率方面的支撑作用。

四、过程要素管理

对流程的执行、监控与调优是运营管理的重中之重。本项目中，我对服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、安全管理、连续性与可用性管理、容量管理等流程均给予有效支持并确保执行，同时对过程完整性、记录完整性、评估机制有效性等关键指标进行管理，使过程管理更加标准化和规范化。在此基础上，我着重加强了事件和问题管理流程：事件到达后及时受理解决，对事件进展进行跟踪监控，处理完成后开展满意度调查并形成事件报告；将大量同类事件转入问题流程进行分类、调查、解决、关闭，预防同类事件重复发生，并及时更新知识库，实现"治标"与"治本"相结合。以每月的结算关账期为例，各分子公司在月末集中进行票款结算核对、成本归集与凭证处理，系统并发压力显著上升，我们提前开展容量评估并安排骨干工程师值守，将单月事件量较项目初期压降了三成以上，月结工作从未因系统故障中断。

2023年3月，本运维合同到期，平台全年平稳运行，各项指标符合服务级别要求，集团各业务板块的结算、开票、归档等日常工作未因系统原因受阻，还顺利支撑了春运和暑期运输高峰期的票务结算保障，赢得了集团一致好评，并顺利续签了下一期运维合同。成绩的取得，得益于团队成员严格执行ITSS标准，得益于对人员、资源、技术、过程四要素的统筹管控。当然，服务过程中也存在一些小问题，比如个别成员与集团业务部门沟通不畅，导致部分需求理解偏差，经过不定期沟通与培训，这些问题逐步得到解决。回顾整个项目，我更加深刻地认识到运营管理的核心在于把管理动作做实做细，四要素之间相互支撑、缺一不可，只有把人员稳定、资源保障、技术迭代、流程固化统筹起来，服务质量才能真正立得住。今后我将继续学习ITSS、ITIL等相关标准知识，注重知识积累与更新，不断提升系统规划与管理水平，为用户提供更专业的IT服务。