46 论某省医疗保障局医保信息平台集中运维服务项目的部署实施

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2023年3月，我单位中标某省医疗保障局医保信息平台集中运维管理服务项目，我作为系统规划与管理师主持该项目，合同金额198万元，合同期一年。运维服务工作启动后，我严格按照ITSS（信息技术服务标准）的要求开展服务部署实施，努力做好运维服务生命周期中人员、资源、技术和过程等要素的导入，使项目的成本、质量、范围和风险均达到预期，至今各系统运行状态良好。本文以该运维服务项目为例，结合我任系统规划与管理师期间的做法，重点讨论IT服务部署实施过程中人员、资源、技术和过程等要素的部署实施，并说明部署实施计划、执行和验收三个阶段的工作。

某省医疗保障局承担全省基本医保、大病保险等业务的信息化支撑，下属IT系统数量多、业务关联度高、实时性要求强，主要包括医保核心结算系统、异地就医直接结算系统、DRG/DIP付费管理子系统、医保公共服务门户、基金财务管理系统以及OA系统等。我单位承担上述系统的故障处理、系统软件版本升级、系统性能优化配置、重大事件现场值守，以及服务器、网络、数据库的日常监控与维护，并定期形成巡检报告和维护日志。运维团队由项目经理1人、系统规划与管理师1人、电话值班及运维人员2人、数据库工程师1人组成，同时依托远程二线技术支持与三线专家力量，确保各系统平稳运行。

由于我曾有大型政务信息系统集中运维管理的成功案例，公司任命我为系统规划与管理师，具体负责该项目的运维管理工作。通过回访调研，我发现当时运维工作存在现场响应不及时、设备监控不准确、支持人员经验不足等问题，根源在于团队人员能力参差不齐、人均工作负荷较重、监控平台技术落后，难以支撑医保业务"零容忍"的高时效要求。为此，我带领运维管理团队按照ITSS系列标准，对照客户需求，主要围绕人员、资源、技术和过程四个关键要素开展IT服务的部署实施。

IT服务部署实施是衔接规划设计与运营管理的中间阶段，负责用标准化方法管理人员、资源、技术和过程，将规划设计中的要素完整导入生产环境，为服务运营打下稳定基础。其目标在于协调组织各项活动要素、标准化部署实施过程，确保客户、终端用户及服务团队的满意度，使新服务或变更服务与客户业务过程顺利衔接，并尽可能识别和管理风险。该项目的部署实施主要围绕以下四个方面展开。

在人员要素部署实施方面，人员是各生命周期阶段的首要因素，是服务的具体实施者和执行者。除通过内部调岗配备基本团队成员外，我特向公司申请2名具有医保信息系统运维经验的资深工程师加入团队，并通过外部招聘协助人力资源部门招聘1名网络运维工程师，充实了队伍力量。针对团队能力参差不齐的问题，我建立了周例会案例分享机制，由资深工程师复盘典型故障，带动整体水平提升；同时，我与资深工程师牵头组织编写监控平台操作、数据库维护须知等培训材料，制定知识转移方法，采取"师徒结对+集中授课"方式开展岗前培训并组织上岗考核，确保人员能力满足运维要求。

在资源要素部署实施方面，主要工作包括知识库内容初始化，工具部署、使用手册与相关制度编制，备件库建立与可用性测试，以及服务台管理制度初始化。例如，为保障医保核心结算系统数据传输的有效性，及时发现并定位网络故障，我们部署了运用最新技术的监控平台，用于网络状态呈现、设备故障与性能监控，既节省工作时间，又降低了人力、交通和时间成本；同时，我们建立了常用备件库并完成可用性测试，制定服务台7×24小时排班与首问负责制，使资源保障更加扎实。

在技术要素部署实施方面，针对可能面临的技术难题与风险，部署发现问题和解决问题的能力，包括做好知识转移、制订和演练应急响应预案、制订SOP标准操作规范、发布技术手册和搭建测试环境等。我们在各机房数据汇聚处理中心点搭建了承载能力仿真测试环境，并针对医保年度集中结算等业务高峰场景，在全省范围内组织了2次专项应急演练，对演练暴露的问题积极整改，取得了良好效果；同时，我们编制了故障分级与升级SOP、巡检作业SOP等技术手册，统一了处置标准。

在过程要素部署实施方面，主要实现制度发布与工具部署上线，将过程进行电子化管理并对数据初始化，对整个IT服务体系进行试运行，以检查目标是否达成、客户是否满意、服务工具是否理想。我们做好了服务呼叫系统、监控平台以及局内各IT系统之间的互联互通，并组织相关干系人熟知服务台工作流程，提高了服务请求处理效率。试运行两周期间，我们建立问题台账、逐项闭环，确保过程平稳过渡。在四要素的部署实施中，我始终注意要素之间的协同：人员能力建设为资源、技术、过程的落地提供执行保障，监控平台与知识库为人员快速定位问题提供支撑，SOP与演练又将技术能力固化为可复制的操作规范，只有四个要素相互配套、同步推进，部署实施才能真正做到"标准到位、落地见效"。

在进行部署实施时，我将整个过程划分为计划、执行和验收三个阶段。在计划阶段，我注重与局内各IT系统相关负责人、团队成员等干系人沟通，制定部署实施计划，确定各阶段工作任务与责任人、各系统接口人，设置里程碑事件，明确各项交付成果及验收标准，并定期组织评估与修订，确保计划的完整性、条理性与可验收性，以及与规划设计和运营管理的吻合性；同时，我将部署实施计划报甲方审核确认，并建立计划变更的评审机制，确保任何调整都有据可依。在执行阶段，我们与干系人达成共识，特别是各方权责的界定，设立变更和紧急变更管理委员会，定义常规变更、紧急变更和标准变更的过程；在团队内部加强客观期望管理，关注配置管理的广度和颗粒度。在验收阶段，我们坚持"系统与文档并验"，不仅核对系统功能的实现情况，还逐项检查运维手册、应急预案、培训记录等过程文档的完整性；我参与编写《医保信息平台集中运维管理项目部署实施期报告》作为验收内容提交，并协调组织召开部署实施回顾会议，汇报目标达成情况，正式声明项目进入运营管理期。

回顾整个部署实施过程，我认为有三点经验值得总结：一是要素导入必须同步推进，人员能力跟不上会导致资源与工具闲置，因此我将人员培训与工具部署并行安排；二是试运行不能走过场，我们通过两周试运行暴露并解决了接口与权限等多类问题，避免了上线后集中爆发；三是变更管理要前移，设立变更委员会并明确三类变更流程，使部署实施期间的数十次变更均有序可控。这些做法为后续运营管理奠定了坚实基础。

2024年3月，本运维合同到期，我和团队圆满完成各项运维工作，全年考核任务顺利完成。得益于有效的IT服务部署实施，各系统至今运行稳定、状态良好，尤其在医保年度集中结算高峰期间，各系统不间断运行，经受住了考验。该项目的时间、成本、质量、范围和风险管控均符合预期，客户对服务团队大加赞赏，服务满意度大幅提升。通过该项目的实践，我深刻认识到服务部署实施阶段对运维项目的重要性，也体会到在运维工作中人是最主要的因素。今后我将更多关注团队成员工作、生活与情绪，注重知识积累和知识转移，持续改进工作方式方法，促进运维服务管理水平不断提高。