40 论某大型石化集团经营管理一体化信息平台运维服务项目的运营管理

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石化行业集团化、精益化管理的趋势日益明显，某大型石化集团业务涵盖炼油、化工、销售、贸易等环节，下属分（子）公司二十六家。近年来集团着力推进业财一体化、产供销协同，建成了经营管理一体化信息平台，将市场经营、销售、采购、物流、财务核算、税务管理、档案管理等管理环节有效打通，并与设计协同等二十四个外围系统进行数据交互，系统采用B/S与C/S混合架构，实现多层级、多元化的数据共享。2022年8月，我作为系统规划与管理师负责该项目的运维工作，合同金额621.3万元，合同期一年。系统日均单据处理量超过八万笔，业务范围覆盖集团90%的主营业务收入，全年无休，需要提供7×24×365不间断运行。然而，集团对信息系统的运维管理长期缺乏足够重视，信息管理部门的维护手段仍停留在较为初级的被动受理和解决故障阶段，几乎没有服务规划设计，缺乏完善的维护管理流程，专业的运维服务需求迫在眉睫。由于该项目涉及多业态、多专业的不同项目管理模式，且核算规则、系统主数据不统一，运维工作与日常生产经营紧密相关，系统的可靠性、数据的安全保密及准确性对运维质量提出了很高要求。

IT服务运营是运维中持续最长的阶段，大量实践表明，IT服务运营方面的问题更多不是来自产品或技术本身，而是来自管理。通过践行ITSS系列标准和方法论，以流程为导向、以客户为中心，提供高质量、低成本的服务，才能达成客户满意。我作为系统规划与管理师被任命为该项目的项目经理，在运营过程中特别注重对人员要素、资源要素、技术要素和过程要素的有效管控。四个要素相互关联、缺一不可：人员是服务的执行主体，资源是服务的支撑保障，技术是服务的能力来源，过程是服务的运行轨道，只有四者协同，服务运营才能高效顺畅，下面逐条探讨。

一、人员要素管理

IT运营实践中，为保证IT服务的连续性，应对离职或调岗等人员变动情况，通常采用预防性活动和被动性活动。预防性活动包括知识培训、岗位互备及轮岗等措施，重在把人员变动的风险消化在日常管理之中；被动性活动包括岗位交接及培训、变更接口关系，同时做好安全管理，重在把变动造成的影响降到最低。两种手段结合使用，才能确保关键岗位始终有人可替、工作不断档。

我首先建立人员能力模型，对服务人员能力进行有效评价与分析：先建立岗位职责的能力需求说明书，再建立人员能力现状评估和差异分析表，对现有服务人员能力进行差异识别，找出差距作为薪酬福利调整和能力培养的依据。针对系统接口繁杂、数据交互频繁的特点，我在能力模型中特别增加了数据库调优、接口联调等专项能力项，并结合各成员的实际水平制定了个性化的提升路径。其次建立符合SMART原则的人员绩效评估体系，从岗位、客户、服务行为多维度对人员进行绩效考评，获得绩效考核成果报告并进行分析：个人能力问题采用培训方式解决，个人积极性问题采用激励手段，普遍性问题则考虑从管理上查找原因。同时有效执行人员培训计划，采取企业内训、外部培训、拓展训练等多种方式相结合，收集学员反馈，了解学员对培训课程、讲师及内容的满意度，必要时进行考核检验培训效果，定期对人员培训进行回顾并改进培训过程。

二、资源要素管理

在资源要素管理上，我保持工具的基本运营稳定，按生产系统管理，严格控制改动和变更流程，设立专职的工具维护岗由经验丰富的高级工程师担任，适应项目发展需要适时改进工具；对技术落后或新工具出现引起的IT服务工具失效，分情况选择淘汰方式。

本项目知识管理活动划分为知识的获取、共享、保留和评审：知识获取通过内部提取和外部查找的方式；知识共享分为对内共享和对外共享，同时注意保密性要求；知识保留按照事先规划的分类进行保存，入库时进行审核；知识评审则定期组织技术专家对知识库中的知识进行全面评审。通过知识管理，团队成员处理常见故障时能够快速检索到历史解决方案，新人也能借助知识库缩短成长周期，服务效率和质量都得到了实实在在的提升。IT服务台是一个职能单位，我设置了专职服务台人员，规定服务台的主要工作包括响应呼叫请求、发布信息、供应商联络、运营任务、基础设施监控等，按照规划的服务台管理办法和绩效考核办法进行管理和评价。备品管理是确保服务如约完成的重要手段，主要流程为申请、采购、到货入库、领用和报废，严格出入库手续，执行数量动态管理以减少成本占用。针对集团下辖单位分布广的特点，我们按照"集团中心库+片区周转库"的思路设置备件存放点，缩短了备件调配周期，关键设备的故障恢复时间因此明显缩短。

三、技术要素管理

在IT服务运营中，需要对技术研发进行规划、预算管理，同时对技术成果进行运行和改进。本项目随着业务数据的不断积累，数据分析需求逐渐增强，针对原数据分析模块进行了二次开发。我使用零基预算做出技术研发预算，打动了管理层，持续获得了资金支持；软件升级后经过成果培训和演练，平滑地投入生产，提升了整体服务质量。例如，新版数据分析模块上线后，财务部门月度分析报表的生成时间从原来的数小时缩短到几十分钟，报表准确性也得到明显改善。由此开展新一轮的迭代升级，并增加了相应的预算，使技术成果能够持续优化改进。

四、过程要素管理

在IT服务运营中，对流程的执行、监控与调优至关重要。本项目我对服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、安全管理、连续性可用性管理、容量管理十项流程进行了有效支持并确保执行，同时对过程的完整性、记录的完整性、评估机制的有效性等关键指标进行管理，使过程管理更加标准化和规范化。流程不是挂在墙上的制度，而是要落到每个工单、每次变更、每份报告中，只有坚持按流程办事，服务运营才能保持稳定可控。

我着重加强了事件和问题管理流程：接收事件、及时解决，对事件进展进行跟踪和监控，处理完成后进行满意度调查，完成事件报告；大量同类事件转移到问题流程进行分类、调查、解决、关闭，预防同类事件重复发生，并及时更新知识库。通过事件与问题流程的联动，系统故障的重复发生率明显下降，业务连续性得到有效保障。同时，针对变更和发布流程，我要求所有变更必须经过评估、审批、实施、验证四个环节，重要变更安排在业务低谷窗口期实施，并在变更后密切观察运行状态，确保变更可控、风险可防。

2023年8月，本运维合同到期。通过我和团队的不懈努力，顺利完成了运维工作，保证了系统的正常运行，赢得了集团的一致好评，并顺利签署了下一期的运维合同。这得益于我们在运营过程中对四要素的严谨管控，团队成员严格以ITSS标准为参照，保证了应用系统及相关业务流程的安全平稳运转。当然，服务过程中也存在部分成员与集团业务部门沟通不畅等问题，经过不定期的多方沟通和组织培训，这些问题都得到了解决。在后期的工作和学习中，我将继续学习ITSS、ITIL等相关标准知识，不断提升自己的系统规划与管理水平，为客户提供更加专业的IT运维服务。