31 论某城商行网点网络设备运维服务项目的运营管理

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2023年8月，我单位中标某城市商业银行全省4个地市、86家营业网点的网络设备与自助机具运维服务项目，合同金额198.5万元，服务期1年，我担任本项目的系统规划与管理师。项目工作内容包括网点各类硬件机具配置、网络设备上架集成、安全策略配置、网络线路联调；负责7×12值守，确保营业期间网络的稳定运行，并实时监控网络运行状态，对网点的请求及时电话响应（10分钟内），对于需要现场解决的问题，确保90分钟到达现场进行处理。该项目所在银行正处于网点转型期，智能柜员机（STM）、自助回单机等新型机具持续投放，设备种类繁多、更新频繁，给运维工作带来了较大挑战。在项目回访中，我发现客户满意度偏低，比如现场响应不及时、设备监控不准确、支持人员经验不足等。经过调查，我梳理出四个方面的问题：一是由于网点数量较多、分散在全省各地市，团队人员数量不足，无法及时调度响应；二是监控平台技术落后，难以支撑实际需要；三是服务管理流程没有规范化与制度化；四是缺乏相应的知识库、备件库等。鉴于以上问题，公司决定由我牵头开展IT服务运营管理优化工作。我根据识别到的问题，采用ITSS标准，从人员、资源、技术及过程四个方面进行优化：通过培训技术人员、稳定服务团队确保连续性；采购服务工具，建立服务台、知识库与备件库，确保及时响应业务需求；对技术研发进行规划，提升整体服务水平；对服务级别管理、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理等流程进行有效支持并确保执行，以提升服务运营的规范化和制度化。

1、人员要素管理

由于网点数量众多而技术人员匹配不足，我一方面补充现有团队人员，另一方面采用外包形式与供应商签订合作协议，使团队总体人员配备以25%的冗余作为基准，并在各地市均匀分布驻点工程师，以便及时响应当地网点。针对人员经验不足的问题，我建立了人员能力模型和岗位职责表，比如现场支持人员要求具备良好的沟通能力和熟练的柜面业务理解能力，而监控人员则要求细致严谨。通过建立能力现状与差异分析表，对人员能力进行评价与分析，以便于能力培养和提升。每季度，我从服务、客户等多维度进行团队绩效考核，针对共性问题进行根本原因分析。比如某地市下辖的3个偏远县域网点满意度较低，了解后发现由于地处山区、交通不便，较难保证90分钟到达现场，于是我主动与业务部门协商，调整SLA指标，将这部分网点的现场到达时限调整为150分钟。针对能力现状与差异，我制定了培训计划，聘请资深人员开展内训，还将人员派送到专业机构参加ITSS培训；为有效提升培训效果，我收集人员反馈并进行测试，将网点业务办理流程也纳入测试内容，以便更好地服务网点。通过能力盘点，我还识别出团队在网络排障方面存在短板，为此专门安排了两轮网络专题内训，并组织模拟排障竞赛，有效提升了团队的实战水平。

2、资源要素管理

由于原有的运维监控工具较为落后，有时会发生宕机，对实时监控造成一定影响，因此必须保证工具的稳定性。我于是将工具按生产系统管理，安排相关专业人员进行日常维护，及时跟踪需求变化，进行分阶段的持续改进。另外，人员经验不足部分源于缺乏知识积累，我要求团队在日常运维工作中针对典型故障进行解决方案的总结与积累，同时加强与公司其他项目团队的交流共享。团队定期对知识进行评审，确保时效性、完整性与正确性后入库归档、分类保存。为提升知识复用效率，我将知识库中的典型排障案例按设备类别编制索引，支持按关键词快速检索，一线工程师定位问题的时间平均缩短了三成。为提供更规范和统一的服务，我建立了服务台职能，以响应网点呼叫请求，及时分发至驻点工程师，同时还负责对外发布变更等信息，当设备有故障时负责与供应商联络，并承担备份恢复和设备监控等日常运营任务。由于网点的设备机具较多，为确保业务连续性，我建立了备件管理流程，包括申请、采购、入库、领用及报废，备件均来自银行采购目录，入库前需严格测试，符合要求后办理入库登记；领用时，需要得到网点的签字确认。

3、技术要素管理

在IT服务运营中，我开始对技术研发进行规划、对预算进行管理，同时对技术成果进行运行与改进。由于运维工具落后造成服务质量下降，我提出对运维工具进行升级更新的需求，考虑由技术人员采用开源Zabbix监控工具作为原型，自主进行二次开发，以符合我行网点运维的实际需求。对于参与二次开发的技术人员，我向管理层申请了预算资金作为研发奖励，并鼓励对技术成果进行培训与知识转移，制定相应的使用手册，使升级后的运维监控工具能平滑地投入生产，从而提升团队的整体服务质量。同时，考虑到不断变化的业务需求，团队定期根据工作中的反馈对工具提出优化建议，由此开展新一轮的迭代升级，并增加研发预算，使技术成果能持续优化改进。

4、过程要素管理

在IT服务运营中，对流程的执行、监控与调优至关重要，它是运营活动的主要体现，也是对用户体验产生直接感受的关键要素。所以我重点对服务级别管理、事件管理、问题管理、配置管理及变更管理等流程进行有效支持并确保执行。首先，我通过与各区支行签订服务级别协议，满足辖区内网点对服务质量的要求；随着业务的开展与需求调整，部分网点业务量增加，对事件处理时限和网络可用性都作了提升，我因此更新服务目录和服务级别协议，加强对这部分网点的服务支持力度，并持续监控服务执行情况，发现不满足SLA协议的服务内容，及时分析改进。其次，我加强事件管理和问题管理流程，确保及时检测事件并尽快解决。在接收网点事件后，先进行初步排查并分类，同时对事件的处理过程持续跟踪，如果遇到需要升级的情况，立即根据预定规则进行升级，旨在以最短时间内解决故障、确保业务连续性；在事件处理完成之后进行满意度调查，并关闭相应事件。某些事件需要转移至问题管理流程，则需要对问题进行分类、深入调查，预防同类事件重复发生，解决问题后及时更新知识库。同时我也加强了配置管理和变更管理，对各网点设备分别进行标识、记录和更新，确保数据的可靠和实效；对于任何变更请求，我都会进行评估、审核，然后进行实施，并更新配置数据库，确保变更流程的可控和有序实施。此外，我建立了周度服务回顾例会，逐项核对上周SLA达成情况，对未达标项当场明确整改责任人和时限，形成了闭环管理。

经过一段时间的运行，服务团队的客户响应速度和业务熟练程度有了明显提升，监控平台告警更为及时和准确，服务管理的流程也更为规范化和制度化，同时团队内部也建立起了网点运维的知识库和各类机具的备件库，以便及时替换，确保业务连续性。2024年8月，本运维合同到期，网点工作人员对服务团队大加赞赏，客户满意度大幅提升，并顺利续签了下一期运维合同。由此可见，通过践行ITSS标准，不断从人员、资源、技术及过程四个方面进行运营优化，对于提升IT服务质量、降低成本、提高客户满意度具有重大意义。在今后的工作中，我将继续学习和运用ITSS、ITIL等相关标准知识，不断提升自身的系统规划与管理能力，为客户提供更加优质的IT运维服务。