29 论某能源集团城镇燃气管网SCADA监控系统运维项目的团队建设管理

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2022年11月，我公司中标某能源集团燃气分公司城镇燃气管网SCADA监控系统运维服务项目，合同金额129.6万元，服务期限12个月。该项目由燃气运营管理公司发起，主要服务内容包括：中心机房设备运维、调度指挥中心大屏与通信保障、专用光纤组网线路传输服务、专业技术人员驻场运行维护等。平台自2020年建成投用以来，每年保障全市38座调压站、门站的自动化运行，汇集管网压力、流量等在线监测点1800余个、场站视频400余路，覆盖居民与工商业燃气用户逾42万户。部分监测点位于山区乡镇，长期面临交通不便、网络基础薄弱等困难。公司任命我为本项目系统规划与管理师，由我组建项目型运维团队并全面主持运维工作。

我搭建了一支7人专项团队，角色构成分别为：系统规划与管理师1人、客户关系经理刘经理1人、技术支持工程师小周、小吴、小郑3人、高级技术经理老韩1人、质量经理王工1人。通过团队的统筹协作，顺利完成了各项运维任务，获得燃气运营管理公司的一致认可。本文以该项目为实例，从团队发展阶段把握、目标管理、激励策略、执行文化建设和人员发展管理五个维度，阐述我在打造高绩效运维团队方面的具体做法与经验教训。

一、依据塔克曼群体发展理论，分阶段锻造高绩效团队

塔克曼群体发展模型表明，任何团队从初建到成熟，都必然经历组建、震荡、规范和表现四个阶段。为保证运维服务的连续性和平台的高可用性，项目启动后我的首要工作便是搭建团队班底。我协同人力资源部，从外部招聘了技术支持工程师小周、小吴和小郑，从公司内部调配了客户关系经理刘经理和质量经理王工，加上公司预先确定派出的高级技术经理老韩，组成了7人项目型运维团队。我逐一与每位成员深入面谈，了解他们的技术专长、性格特质和职业发展期望，为后续协作奠定基础。老韩在工业自动化运维领域深耕多年，对高负载环境下设备的稳定运行有独到见解。我与老韩商议后，决定由他担任平台技术保障的牵头人，统筹机房和调度指挥中心的运维工作。老韩欣然接受委托，主动提出在项目初期集中一段时间，带着团队系统梳理平台的技术架构、设备拓扑、常见故障与应急处置预案，帮助成员快速建立全局认知。为统一方向，我组织团队召开目标共识会，依据SMART原则确定了团队总体目标与个人绩效目标，在公司绩效管理平台逐项落实并与每人确认、达成承诺。同时，团队共同讨论确立了行事准则："以客户需求为牵引、以关键结果为准绳、以快速响应为要求"，这套准则在后续工作中成为大家判断和决策的共同依据，有效缓解了初期的磨合摩擦。团队随后步入震荡期，成员之间因工作习惯和性格差异出现分歧，配合上偶有摩擦。我将个人精力聚焦于关键任务的推进，同时增加与每位成员的非正式交流频次，消除戒备、建立信任，并反复用团队共同准则引导行为；与此同时，我加快推动运维作业流程的标准化建设，清晰界定各岗位的职责边界。进入规范期后，成员间关系明显融洽，协作趋于顺畅。我持续通过绩效反馈和即时认可来强化积极行为，并不断用平台保障燃气安全、守护千家万户的民生价值来激发团队的使命感。团队绩效显著提升，平台可用性从初期的78%跃升至95%，获得燃气运营管理公司信息中心的充分肯定。团队没有满足于已有进步，主动将监控工具升级为基于开源Zabbix的分布式监控平台，使设备故障预警与性能监控精度大幅提升，平台可用性进一步提高至98.5%。

二、运用SMART原则做实目标管理，确保运维成果达成

作为项目负责人，我深知目标管理是撬动团队整体效能的关键杠杆，必须做好目标分解、过程跟踪和成果评价的完整闭环。项目伊始，我带领团队进行目标拆解，坚持五项原则：目标须转化为成员可理解、可认同的具体行动并与个人绩效强关联；拆解时客观评估现有人力（7人编制）、系统复杂度、设备数量及可用工具等现实条件；目标须与部门整体方向一致并满足SMART五要素；兼顾短期与长期目标平衡；依据重要性和紧迫度排定优先级。例如，为达成2023年4月底前完成Zabbix监控系统升级部署的目标，我依据工作说明书、成员岗位与能力、资源配置情况，将整体目标分解为三个递进阶段。第一阶段为部署实施准备（3月1日至3月15日）：技术支持工程师小周负责编写监控项测试用例，小吴负责JMeter压力测试工具的部署与配置，高级技术经理老韩负责测试环境搭建，所有任务录入Jira在线跟踪，经充分沟通后逐项承诺。

小组目标	分解目标	具体行动	完成时间	衡量指标	负责人
完成部署准备（截止3月15日）	完成监控功能测试用例	设计监控功能测试用例	3.8	对功能SOW的测试覆盖率100%	小周
完成部署准备（截止3月15日）	完成性能测试用例	设计性能测试用例	3.12	对性能SOW的测试覆盖率100%	小周
完成部署准备（截止3月15日）	完成JMeter安装与验证	安装JMeter并验证	3.15	验证通过率100%	小吴
完成部署准备（截止3月15日）	部署到测试环境	部署测试环境	3.15	验证通过率100%	老韩

目标的过程监控同样不可或缺。我先请每位成员复述任务目标以验证理解是否准确，结果发现小吴只考虑到测试环境安装，遗漏了生产环境同样需要部署的要求，且与信息中心配合时交流方式较为生硬，一度影响了客户感受，我及时介入进行了纠偏和辅导。明确目标后，老韩牵头制定了详细的执行计划，借助看板和每日站会跟踪进度，每周五汇报汇总。本次Zabbix升级部署的顺利上线，得益于有效的目标管理，为平台可用性的持续改善提供了有力支撑。

三、运用多元激励策略，激发团队整体效能

作为规划师，我深知激励对推动团队达成目标具有重要意义。燃气管网平台的部分监控点位分布在山区乡镇，团队外勤频繁、条件艰苦，更需要持续的士气鼓舞和适时的肯定。团队激励方面，我注重营造集体荣誉感，让每位成员为身在这样一支队伍而感到自豪。2023年底，团队因城镇燃气管网SCADA监控系统运维项目的突出成绩，获得公司"年度卓越运维团队奖"及奖金8000元，由公司CEO在年会上亲自颁发。我建议老韩作为团队代表上台分享项目经历与收获，年会还邀请了成员家属共同见证，团队的归属感和凝聚力明显增强。个人激励方面，我关注每位成员的内在需求。通过日常交流，我了解到老韩对技术有持续深耕的强烈兴趣，便让他牵头负责Zabbix二次开发与部署升级的关键任务，这份信任有效转化为责任感，老韩以高标准完成了交付。对于刘经理，我了解到她希望通过项目积累更多客户关系管理经验，便安排她主导每季度的客户满意度调查和月度汇报工作，她在与客户沟通中发挥了重要的桥梁作用，个人能力也得到了显著提升。

四、培育高效执行文化，提高团队落地效率

要释放团队整体效能，必须建立起讲求结果、注重落地的执行文化，并以自身为表率。项目启动之初，我组织团队围绕"我们想成为什么样的团队"展开讨论，提炼出"以客户需求为驱动、聚焦关键结果、确保高效闭环"的工作信条。为了把这套信条落实到行动中，我带头建立了个人工作日志的公开分享机制，每天把当日的重点工作、遇到的障碍及处理结果发在团队协作平台，供所有人了解和评议，在我的带动下，几位骨干也先后加入，团队内部的信息透明度和协作节奏明显改善。2023年初，人工智能技术开始引发行业关注，我测试后判断其对运维效率有显著提升空间，便制定了学习计划，组织团队每周集中两次共同研究。随后在服务台管理环节，我安排小周和小吴配合引入智能工单模块，事件处理效率因此提升了28%，有效缓解了服务台人力紧张的局面。与此同时，我与团队一起系统梳理了事件管理、问题管理、变更管理、服务报告管理等10项核心管理过程，由质量经理王工负责牵头全部实现标准化和电子化运转。以事件管理为例，电子化工单上线后，用户请求自动生成工单，服务台一键派发，派单效率提升超过30%，一次派发成功率从82%提高至91%，客户满意度从87%提升至94%。

五、加强人员发展管理，保障服务连续性

运维服务的持续性和稳定性，必须以关键人员的稳定和持续成长为基础。团队组建之初，我便将人员发展管理作为一项重点工作，协同人力资源部门为每位成员规划职业发展路径。技术支持工程师小周性格偏内向，不善外向表达，但对技术有浓厚兴趣，我建议他走技术专精路线，共同确立了从中级工程师到高级工程师、再到架构师的进阶规划。新入职的技术支持工程师小郑，工作热情很高但技术能力有待提升，我安排小周担任他的带教人，并与小郑一同制定了两年提升计划，每周安排一次不少于30分钟的非正式交流了解其状态和困惑。通过上述举措，团队整体离职率同比下降了32%，保障了运维服务的持续运转。在自身发展方面，我的目标是两年内达到高级系统规划与管理师水平，完成ITIL体系学习并取得认证，将所学方法应用到燃气管网SCADA监控系统运维实践中。

2023年11月，首期运维合同到期。得益于我和团队的共同努力，服务级别协议达成率超过99.6%，全年平台可用性达到99.7%，圆满完成了各项年度考核指标，获得燃气运营管理公司的高度认可，顺利续签了下一期运维合同。回顾整个项目，成绩的取得主要得益于扎实的目标管理释放了团队绩效，以及多元激励和高效执行文化的建设充分激活了团队潜能。当然，管理过程中也存在一些不足，比如组建初期个别目标拆分的颗粒度仍不够合理等。未来，我将持续提升系统规划与管理水平，为公司和客户交付更加专业、可靠的运维服务。