28 论某大型有色金属集团业财一体化ERP系统的运营管理

ONEPSOFT | 软考学习知识库

---

2023年4月，我作为系统规划与管理师负责某大型有色金属集团业财一体化ERP系统运维项目，合同金额286.4万元，合同工期1年。该集团以铜、锌、铝冶炼加工为主业，下辖9家生产企业，业务覆盖采矿、冶炼、加工、贸易等环节。本运维项目主要工作包括ERP系统各子系统（采购管理、销售管理、冶炼生产排程、库存管理、信用与合同管理、预算管理、成本核算、资金结算等15个功能模块）的故障处理与异常操作处置、系统软件版本升级服务，以及服务器、数据库等的日常监控与维护，定期形成巡检报告和维护日志；同时还要保障与计量磅房、检化验LIMS、设备点检、银行银企直连等27个外围系统的数据交互接口稳定运行。由于集团日均业务单据量超过18万张，ERP系统覆盖其95%以上的主营业务收入，且全年无休，系统需要7×24×365不间断运行。各分子公司业务口径差异较大，每逢月末、季末财务结账期，ERP系统并发访问量成倍增长，对系统性能和运维保障能力形成严峻考验。该项目是一个异常复杂的运维项目，因涉及多业态、多专业的不同项目管控模式，各生产企业核算规则与主数据尚不统一，运维工作直接关系客户日常生产经营，因此系统性能的可靠性、数据的安全保密及准确性对运维质量提出了极高要求。项目启动初期，我组织团队开展现状摸底，发现故障平均定位时间偏长、版本升级影响面评估不充分、跨系统数据接口问题排查困难等问题，这促使我们下定决心从人员、资源、技术、过程四个要素入手系统优化。我和团队深刻体会到IT服务运营管理的重要性，在运维过程中特别注重对人员要素、资源要素、技术要素和过程要素的有效管控，下面逐条探讨。

一、人员要素管理

为保证IT服务的连续性，应对离职或调岗等人员变动情况，通常采用预防性活动和被动性活动，前者包括知识培训、岗位互备及轮岗等措施，后者包括岗位交接培训、变更接口关系，同时做好安全管理。我建立人员能力模型，对服务人员能力进行有效评价与分析：首先建立岗位职责的能力需求说明书，其次建立人员能力现状评估和差异分析表，对现有服务人员能力进行差异识别，找出差距作为薪酬福利调整和能力培养的依据。我建立了符合SMART原则的人员绩效评估体系，在本项目中从岗位、客户、服务行为多维度对人员进行绩效考评，获得绩效考核成果报告并进行分析。针对个人能力问题采用培训方式，个人积极性问题采用激励手段，普遍性问题则考虑从管理上查找原因。针对关键岗位，我实行岗位互备与AB角管理，避免关键人员缺位导致服务中断，并将每次重大变更的实施记录作为复盘素材沉淀为团队能力。我有效执行人员培训计划，采取企业内训、外部培训、拓展训练等多种方式结合，收集学员反馈，了解其对培训课程、培训讲师、培训组织的满意度，必要情况下进行考核以检查培训效果，并定期对培训进行回顾，持续改进培训过程。通过上述举措，团队人员稳定性显著增强，服务连续性得到有力保障。

二、资源要素管理

我保持工具的基本运营稳定，将工具按生产系统管理，严格控制改动和变更流程，设立专职的工具维护岗由经验丰富的高级工程师担任，并适应项目发展需要适时改进工具；对因技术落后或新工具出现引起的IT服务工具失效，分情况选择淘汰方式。本项目知识管理活动划分为知识的获取、共享、保留和评审：获取通过内部提取和外部查找相结合，共享分为对内共享和对外共享并注意保密性要求，保留按事先规划的分类进行保存、入库时进行审核，评审则是定期组织技术专家对知识库知识进行全面审查。IT服务台是一个职能单位，我设置了专职服务台人员，规定其主要工作包括响应呼叫请求、发布信息、供应商联络、运营任务和基础设施监控等，并按照规划的服务台管理办法和绩效考核办法进行管理和评价。在知识共享过程中，我们还建立了常见故障FAQ库，将高频问题的处理步骤固化为标准文档，显著缩短了新成员的上手时间。备件管理是确保服务如约完成的重要手段，我按申请、采购、到货入库、领用和报废流程实施，严格出入库手续，执行数量动态管理以减少成本占用。同时，针对历史告警误报率偏高的问题，我组织团队优化监控阈值与告警收敛规则，使有效告警占比由不足60%提升至85%以上。

三、技术要素管理

随着集团业务数据量持续增长，数据分析需求不断增强。针对原有数据分析软件功能不足的问题，我组织技术人员开展了二次开发，并使用零基预算方法编制技术研发预算，成功说服管理层持续获得资金支持。该次二次开发主要实现报表自定义、异常波动预警等功能，上线后业务部门获取经营分析数据的效率提升了约40%。软件升级后经过成果培训与演练，平滑地投入了生产，显著提升了整体服务质量。此后团队据此开展新一轮的迭代升级，并增加了相应的预算，使技术成果能够持续优化改进。同时，我们建立了技术成果台账，定期评估每项成果的实际使用效果，为后续研发方向提供依据。通过技术要素管理，我们不仅解决了当期工具短板，也建立了技术积累与创新机制，使运维团队具备了随业务演进持续提升服务能力的基础。

四、过程要素管理

在IT服务运营中，对流程的执行、监控与调优至关重要。本项目中我对服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、安全管理、连续性可用性管理、容量管理等流程进行了有效支持并确保执行，同时对各流程的关键指标进行管理，如过程的完整性、记录的完整性、评估机制的有效性等，使过程管理更加标准化和规范化。我着重加强了事件和问题管理流程：接受事件、及时解决，对事件进展进行跟踪和监控，处理完成后进行满意度调查并完成事件报告；大量同类事件转移到问题流程进行分类、调查、解决、关闭，预防同类事件重复发生，并及时更新知识库。针对版本升级操作，我牵头制定了变更窗口管理制度，将生产环境变更统一安排在业务低峰时段执行，并配备回退预案，确保变更失败时能够快速恢复。此外，我通过月度服务报告向集团管理层透明呈现SLA达成情况，并据此滚动调整资源投入，使服务供给与业务需求始终保持匹配。通过规范的过程管理，集团各子系统的异常处理更加高效，业务连续性得到充分保障。

2024年4月，本运维合同到期，通过我和团队的不懈努力，顺利完成各项运维工作，保证了系统的安全平稳运行，赢得了集团的一致好评，并顺利签署了下一期的运维合同，这得益于对运维流程的严谨规划以及团队成员严格以ITSS标准为参照。当然，在服务过程中还存在一些小问题，比如部分团队成员与集团业务部门沟通不畅，给运维服务带来了一定压力，经不定期多方沟通和组织培训等方式，这些问题均得到解决。通过本次实践，我深刻体会到IT服务运营管理是保障企业核心业务系统稳定运行的关键环节，也提醒我运营管理不是静态的，需要随业务演进持续调整要素配置，才能真正支撑客户核心业务的高效运转。在后期的工作和学习中，我将继续学习ITSS、ITIL等相关标准知识，不断充电学习，提升自己的系统规划与管理水平，积累和更新知识，为企业提供更加专业的IT运维服务，让用户获得更加满意的服务。