150_黔南某县域配电网调度系统信息系统项目干系人管理

ONEPSOFT | 软考学习知识库

---

黔南地区某县域的配电网调度长期依赖人工操作与电话指挥，线路状态、负荷数据、调度指令分散在各供电所与县调中心手中，多级组织层级审批链路长、权限模型设计复杂，国产化替代要求、数据库与中间件须整体适配，业务政策在建设期内发生调整、需求存在变动风险，调度效率低、故障处置慢。为把配电网调度业务数字化，该地区电力主管部门于 2024 年 1 月发起了县域配电网调度系统信息系统项目，经公开招标由我司承建，合同额 1380.72 万元，建设周期 7 个月，我担任项目经理，对项目全过程管理负责。

项目建设目标是整合配电网调度全流程数据，实现监测在线化、调度自动化、处置可视化。建设内容包括线路监测、负荷预测、调度指令、故障处置、统计分析与报表五个模块，并与各供电所及县调中心对接。技术方案中，系统按同城双中心多活容灾架构部署，服务间调用统一交由 Istio 服务网格治理并支持灰度发布，调度数据存储于 GaussDB，高频查询借助分布式缓存加速读取；前端交互基于 Vue3 组件体系实现，后端服务以 Java 17 与 Spring Boot 构建，应用部署在县政务云国产化环境，安全建设按等保三级标准同步实施。项目团队按矩阵型组织搭建，全队 15 人，由系统架构师、需求分析师、开发工程师、测试工程师、实施运维工程师与数据治理专员等角色组成，各岗位编制根据模块规模与接口数量确定，关键阶段另派驻场工程师支持联调。项目于 2024 年 8 月通过终验，上线后预警事件平均处置时长缩短 55%，关键业务响应时间由 4.2 秒降至 1.1 秒。

干系人绩效域解决的是项目涉及的人怎么管、各方力量怎么调动的问题。这个项目涉及县调中心、供电所、调度员与厂商多方，7 个月工期紧、国产化适配任务重，干系人管理稍不到位，数据接不上、调度联不动，项目必然受阻。从实际体验看，电力行业的干系人管理有两个特点：一是专业性强，各方都是内行，沟通必须讲技术语言、谈业务实质，空话套话没有用；二是层级分明，调度体系讲究令行禁止，参与策略必须顺应行业习惯，硬推反而适得其反。下面我从理论认识、实践做法、反思改进三个层面，谈谈干系人绩效域在本项目中的思考与作为。

一、对干系人绩效域的理论认识

从理论上讲，干系人绩效域围绕 " 识别、分析、参与、监督 " 四个动作展开：识别是把相关方找全，不漏掉任何重要角色；分析是判断各方的影响力与态度，分清主次；参与是制定并执行差异化的参与策略，把各方调动起来；监督是持续掌握参与状态，及时纠正参与度下滑。四个动作从找全人、看清人、调动人到盯住人，环环相扣，构成干系人管理的完整链条。

从价值上看，有效执行干系人绩效域可以帮助实现四类目标：建立高效的工作关系，让各方在项目推进中配合顺畅；让干系人认同项目目标，统一思想与行动方向；让支持项目的干系人获得收益，持续强化正向支持；让反对项目的干系人不产生负面影响，把抵触与疑虑化解在萌芽。四类目标从关系、认同到收益、防控，层层递进，构成干系人管理的价值链条，也是我开展干系人工作的行动纲领。

二、干系人绩效域的实践做法

识别阶段，我依据章程与合同，从组织、执行与用户三个维度系统梳理干系人：组织层面有电力主管部门领导与县调中心负责人，执行层面有各供电所的线路管理员与厂商实施人员，用户层面有调度值班员与抢修班人员，逐条登记入册，形成干系人登记册。针对国产化适配要求，我们特别把数据库与中间件厂商也纳入干系人清单，提前建立联合攻坚机制，为后续适配工作摸清底数。识别完成后，我把干系人清单分发给各组长，要求每个模块负责人对照清单确认自己模块涉及的相关方，查漏补缺，确保没有遗漏任何关键角色。

分析阶段，我用分层抽样辅助识别干系人中的关键对象：按影响力与参与度两维对干系人分层抽样评估，图形清楚显示县调中心与大型供电所集中度最高、影响面最大，属于最需要重点管理的对象，据此把管理精力优先投向这两类。针对每类干系人，我们制定了差异化参与策略：对县调中心，里程碑节点专题汇报、关键问题当面请示；对供电所，建立线路数据接入进度周报机制；对调度员，组织分批培训与操作演练；对厂商，明确交付物与验收标准，联调排期提前确认。

促进参与阶段，我们按参与计划推进各项工作。中期发生过一次分歧：部分调度员担心新系统改变操作习惯、增加工作负担，对上线持观望态度。我用根本原因分析逐层追问：先问为什么调度员不积极使用，再问为什么担心新系统不可靠，追到根子是前期培训只讲了功能、没讲调度安全机制与容错设计，随即组织专场演练，让调度员在模拟环境中体验新系统的故障处置流程，并邀请县调中心负责人现场答疑，观望态度明显化解，使用率随之回升。针对多级审批链长的问题，我们建立了线上审批绿色通道，常规调度指令审批压缩到线上流转，审批耗时明显缩短。针对国产化适配任务重的问题，我们与数据库、中间件厂商建立了双周攻坚例会，把适配问题逐项登记、逐项销号，兼容性问题不隔周，适配进度始终清晰可控，整体适配一次通过。

监督参与阶段，我们每月评估一次干系人参与成效：统计各供电所的数据接入进度、培训参训率与满意度，把数据带进月度例会复盘。一次评估发现部分供电所的培训参训率偏低，我组织排查发现是培训时间与线路检修安排冲突，随即把培训拆成多个时段并提供录播回看，参训率明显回升。收尾阶段，我们按季度用分层抽样回访各方干系人，按单位类型与干系人类别分层抽取回访样本，核对参与度与满意度，抽到的问题当场整改、限期销号。监督不只是看数字，还要看参与行为本身：我们为每类干系人设定了可观察的参与信号，例如供电所的数据接入频次、调度员的系统登录与指令执行及时率、厂商的缺陷响应时长，每月对照信号核验一次，信号异常的干系人单独约谈，把监督从报表层面落到了行为层面。

三、反思与改进

项目顺利通过终验，预警处置时长缩短 55%，关键业务响应时间压缩到 1.1 秒，但回顾仍有值得检讨之处。其一，识别阶段对调度员群体的细分不足，不同年龄段的调度员操作习惯差异大，前期统一培训效果打了折扣，若按年龄段分层培训，上手会更快。其二，国产化厂商在项目中期才深度介入，若在规划阶段就邀请其参与架构评审，适配工作会更顺畅。其三，监督参与主要看参训率与满意度，对干系人真实态度的捕捉不够深入，后来补充了面对面访谈才补齐短板。这些经验都已沉淀进公司的经验教训库。

综上，干系人绩效域管理的价值在于把人认准、把策定对、把参与盯住：分层抽样让关键干系人浮现出来，根本原因分析让调度员顾虑有了答案，逐项检查让国产化适配落在实处，分层抽样让监督经得起核查。项目在工期紧、国产化适配重、政策调整多的多重约束下按期交付，干系人管理在其中功不可没，这正是本项目留给我最深的启示。这套以识别打底、以分类定策、以监督纠偏的做法，后来也被沉淀为公司在电力类项目的干系人管理模板，为后续项目提供了参照，也让后来的电力项目少走了不少弯路。