111_陇东某地市级AI辅助诊断平台信息系统项目范围管理

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陇东地区某地市的医疗机构多、影像检查量大，诊断工作依赖影像科医生人工阅片，基层医院缺少资深专家，业务政策在建设期内可能调整，需求存在变动风险，多家外部单位联调，进度同步与责任界面复杂，网络专线覆盖不全，偏远节点通信稳定性不足。医疗数据关系患者健康，诊断建议错了、数据泄露了都是大事，项目的管理压力从立项就存在。AI 辅助诊断牵涉医疗安全，模型上线前的验证范围、各医院的接入范围都必须白纸黑字写清楚，容不得半点含糊。为把 AI 辅助诊断能力下沉到基层，该地区卫生健康主管部门于 2024 年 12 月发起了地市级 AI 辅助诊断平台信息系统项目，经公开招标由我司承建，合同额 920.16 万元，建设周期 9 个月，我担任项目经理，对项目全过程管理负责。

项目建设目标是构建覆盖市、县、乡三级的 AI 辅助诊断体系，实现影像智能初筛、诊断建议推送、质量回溯管理。建设内容包括影像接入、AI 辅助诊断、诊断建议推送、质控回溯、统计分析与报表五个模块，并与各医院影像系统及多家外部单位对接。系统的业务表单与流程依托低代码平台配置，服务端以微服务架构承载核心功能，微服务间经网关统一鉴权限流，数据存储选用 OceanBase 分布式数据库，异步消息由 RocketMQ 承担，应用中间件采用东方通 TongWeb，部署于市政务云信创环境，按等级保护三级完成安全建设。项目团队共 17 人，采用矩阵型组织，包括我在内配置系统架构师 1 人、需求分析师 2 人、开发工程师 9 人、测试工程师 3 人、实施与运维工程师 1 人。团队规模不大，但三级医疗机构联动、政策变动频繁，范围确认的链条长，每个人都清楚自己的工作包对应范围说明书的哪一条。项目于 2025 年 9 月通过终验，上线后月度报表出具时间由 5 天缩短至 4 小时，线上办理率由 51% 提升至 93%，预警事件平均处置时长缩短 55%。

范围管理决定项目做且只做哪些工作，这个项目涉及三级医疗机构、政策随时可能调整、联调界面复杂，范围划得清不清，直接决定后面九个月的节奏。范围一变，进度、成本、质量都会跟着变，所以范围管理从来不是孤立的，而是与整体管理联动着走。下面我从理论认识、实践做法、反思改进三个层面，谈谈本项目在范围管理上的思考与作为。

一、对范围管理的理论认识

从理论上讲，范围管理是确保项目做且只做所需全部工作的管理活动，它包含规划范围管理、收集需求、定义范围、创建 WBS、确认范围、控制范围六个过程，其核心在于防止范围蔓延、确保交付物符合干系人期望。从理论上讲，范围基准是经批准的项目范围说明书、工作分解结构与 WBS 词典的组合，是范围控制与整体变更控制的准绳；范围管理计划则规定如何定义、制定、监督、控制和确认范围，包括需求收集方法、WBS 分解规则、范围基准的审批与维护方式、变更控制流程与可交付成果验收方式等主要内容。六个过程环环相扣：规划定规矩，收集摸诉求，定义划边界，WBS 落到包，确认验成果，控制防膨胀，缺了任何一环，范围都可能失控。

二、实践做法

规划范围管理阶段，我依据章程与合同，组织骨干团队用标杆对照调研了周边地市同类平台的实施经验，据此编制了《范围管理计划》，明确以需求分析团队牵头收集需求、以卫健部门发布的诊疗规范为需求判定依据、WBS 按模块加机构层级分解、范围变更一律走整体变更控制流程、可交付成果按里程碑分批确认，计划经卫健部门确认后发布。

收集需求阶段，我们访谈了市级医院、县级医院、基层卫生院与卫健科室四类干系人，整理出原始需求 176 条，按影像类型与机构层级归类，识别出基层机构对简化操作界面的强烈诉求，也厘清了各医院影像系统接口的差异，为后续定义范围提供了依据。

定义范围阶段，我牵头编制《项目范围说明书》，把边界写得很具体：项目范围即建设五个模块并完成与各医院影像系统的对接；交付成果包括各子系统、接口联调报告、性能测试报告与运维手册；验收标准写明 AI 初筛建议推送不超过 2 分钟、影像接入成功率不低于 98%、报表 4 小时内自动生成等；除外事项列明不包含医院内部信息系统改造与历史影像的全面清洗。

创建 WBS 阶段，我们按五个模块加项目管理与集成测试逐层拆解，遵循 100% 规则，形成 WBS 与 WBS 词典，对每个工作包补充负责人、验收标准与依赖关系。例如 AI 辅助诊断模块拆到第三层，就细分为模型接入、影像预处理、初筛结果推送、质控复核等具体工作包，每个工作包都能量化、可考核。范围说明书、WBS 与词典经卫健部门逐条确认后，共同构成范围基准，此后任何调整都必须走整体变更控制流程。

控制范围阶段，9 个月里政策调整带来若干需求变动，我们没有一拒了之，而是用因果图围绕 " 需求变动频繁 " 从政策、业务、沟通、流程四方面分析根因，定位到部分需求来自政策表述与临床实践的衔接处，据此把需求确认前置到政策解读阶段，并建立需求变更台账，逐项记录变更来源、影响范围与审批结果，用控制图监控每周需求变更数量，图上显示变更量从前期的高位逐周回落并稳定在控制限内，范围始终处于受控状态。

三、确认范围的过程记录

确认范围是正式验收已完成的可交付成果的过程，其作用在于把验收关口前移到每个里程碑。以影像接入模块的第二次里程碑确认为例，完整过程记录如下：准备环节，我们提前一周与卫健部门及各医院影像科确定确认时间，准备接入清单、接口联调报告与演示环境，明确接受标准为影像接入成功率不低于 98%、初筛建议推送不超过 2 分钟；检查环节，确认会上我们逐项演示了五家医院的影像接入与初筛流程，对照范围说明书逐条核对功能与接口清单，对发现的个别医院影像标注显示异常当场记录；确认环节，双方就是否满足接受标准逐条确认，问题项明确了整改责任人与时限，整改完成后复核通过；记录环节，双方签署阶段验收报告，确认结果归档到范围基准文档。整个确认过程有准备、有检查、有确认、有记录，范围确认不留模糊地带。

四、反思改进

项目顺利通过终验，但回顾仍有值得检讨之处。其一，需求收集阶段对政策调整的敏感性预判不足，前期几次需求变动本可通过更早的政策跟踪规避，后来我们建立了月度政策跟踪机制。其二，外部单位联调的责任界面前期不够清晰，出现过接口问题互相推责的情况，后来在范围说明书中明确了各单位接口的责任边界。其三，控制范围的指标偏少，主要看变更数量，对变更带来的影响度量不够，后来补充了变更影响评估模板。这些经验都已沉淀进公司的经验教训库。

五、心得体会

项目最终按期通过终验，月度报表由 5 天压缩到 4 小时，线上办理率提升到 93%，预警处置时长缩短 55%，基层医疗机构的诊断效率得到明显提升，影像初筛从人工翻阅变为 AI 先行把关。回顾整个过程，范围管理给我的体会是：边界要划清、基准要立住、变更要管严。标杆对照让范围计划有了参照，因果图让需求变动的根因浮出水面，控制图让变更态势一目了然，完整的确认记录让范围不留模糊地带。范围管理不是纸面功夫，而是每天都要对照的标尺，这正是本项目给我最深的启示。这套以范围基准为纲、以台账与图表管变更的做法，后来也被复制到公司其他医疗类项目，验证了它的可复制性。