068_陕北某区县级井盖智能监测系统信息系统项目整合管理

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一、我参与管理的项目概况及本人承担的工作

城区窨井盖分属供水、排水、燃气、电力、通信等多家权属单位，长期以来底数不清、责任不明，井盖破损、移位、丢失往往要等群众投诉才被发现，汛期还存在冒溢伤人的隐患。为把被动处置变为主动感知，该地区城市管理主管部门于二〇二二年十一月立项建设陕北某区县级井盖智能监测系统，由我所在单位承建，合同额一千三百八十万三千二百元，建设周期十五个月，二〇二四年二月通过验收并转入运行。

项目建设内容包括井盖一张图与台账管理、物联感知与实时告警、权属单位协同处置、隐患分析研判、公众上报五个业务模块，以及配套的感知终端布设工程，共为主城区一万一千余套重点井盖安装位移倾角传感设备，并在易涝路段部署一百二十路视频识别点位。交付成果涵盖系统软件与部署包、源代码与接口文档、井盖普查基础数据集、设备布设图与验收资料、运维手册与培训材料。技术实现上，服务之间通过服务网格 Istio 完成流量治理与故障隔离，数据层选用 GaussDB 承载主业务库并配套分布式缓存支撑高频地图查询，系统按多活容灾架构部署以保障汛期不中断；前端采用 Vue3 与 TypeScript，后端基于 Java 17 与 Spring Boot 开发，应用中间件为东方通 TongWeb，整体运行于政务云信创环境，安全防护按网络安全等级保护第三级建设。项目采用矩阵型组织，团队十九人，我担任项目经理，全面负责项目的计划、执行、监控与收尾。系统上线后，业务差错率由百分之二点七下降至百分之零点三，线上办理率由百分之五十一提升至百分之九十三，关键业务响应时间由四点二秒降至一点一秒。

本项目的整合难度远高于同等金额的一般项目：需要与五家权属单位、两家运营商和一家设备厂商同步联调，进度耦合、责任界面复杂；一线井盖巡查人员信息化基础薄弱，从纸质巡查单迁移到移动端阻力不小；视频识别在强光、逆光和雨雪天气下准确率波动明显，技术方案存在返工可能。这些因素叠加，使得变更频发、知识散落、收尾易留尾巴成为可以预见的风险。下面我按项目的前期、中期、后期三个阶段，结合题目的三个要点展开论述。

二、项目前期：把骨架搭起来，把变更的规矩立在前面

在项目启动阶段，需要编制一份正式批准项目存在并授权项目经理动用组织资源的文件，这一工作被称为制定项目章程。章程由主管部门主要领导签发，明确了项目目标、里程碑、总体预算、我的职权范围以及五家权属单位的配合义务，为后续跨单位协调提供了权威依据。随后进入规划阶段，需要把各知识领域的子计划和基准协调整合为一份完整、一致的文件，这一工作被称为制定项目管理计划。我组织各领域负责人分头编制子计划后集中评审，重点消除彼此矛盾之处，最终形成经过批准的范围、进度、成本三大基准。

正因为预见到多方联调必然带来大量变更，我在前期就把整体变更控制流程立了起来。所谓实施整体变更控制，指的是审查所有变更请求，批准或否决变更，并对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划进行相应管理的过程。本项目的流程分为六步。第一步是提出，任何干系人发现需要偏离基准的情形，都必须填写书面变更请求单，口头提出一律不予受理。第二步是登记，由配置管理员将请求录入变更登记册并编号，确保全过程可追溯。第三步是评估，由我牵头组织技术、进度、成本、质量四方面联合分析，量化变更对基准的影响，包括工期增减、费用变化和风险敞口。第四步是审批，提交变更控制委员会决策，本项目的变更控制委员会由主管部门业务处室负责人任主任委员，成员包含权属单位代表、我方项目经理和技术负责人共七人，实行会签制。第五步是执行，批准后更新相应基准与项目文件，并向全体干系人通报，未获批准的请求同样要书面回复原因并归档。第六步是验证，变更实施完成后必须经测试与业务确认，确认无误方可关闭。整个建设期共受理变更请求四十一件，批准二十九件，否决十二件，无一件绕开流程直接实施。

三、项目中期：一边执行，一边把知识沉淀下来

进入执行阶段，需要为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作并实施已批准的变更，这一工作被称为指导与管理项目工作。与此同时，需要使用已有知识并生成新知识，以实现项目目标并帮助组织学习，这一工作被称为管理项目知识。项目知识分为显性知识和隐性知识两类，两类知识的管理办法完全不同。

显性知识是可以用文字、图表和数据明确表达的知识，便于编码、存储和传播，难点在于让人愿意找、找得到、用得上。本项目中，我要求各组把接口协议、设备安装规范、告警阈值配置说明、常见故障处置手册等统一提交到项目知识库，按模块和阶段分类编号，并规定每次变更批准后同步更新对应文档，做到文档版本与系统版本一一对应。为避免知识库沦为摆设，我把文档的调阅次数纳入月度复盘议题，对长期无人查阅的内容组织重写或合并。

隐性知识是存在于个人头脑中的经验、诀窍和判断力，不便于直接编码存储，但便于在面对面交流中传递，因此必须靠人际互动才能转化为可分享、可管理的显性知识。我采取了三项做法：一是每两周举办一次现场经验分享会，请一线安装人员讲设备在不同井盖材质上的固定技巧；二是建立师徒结对，让熟悉物联网调试的老工程师带两名新人；三是设立经验教训登记册，把当次踩坑的背景、根因和应对措施当场记录，不等项目结束再回忆。视频识别准确率不稳定这一难题，正是靠知识转化解决的。我组织团队用因果图从光照条件、镜头参数、样本分布、算法阈值四个方面追查根因，发现主因是训练样本中雨雪与夜间场景占比不足一成，同时部分点位镜头俯角设置不当。团队据此补充采集了三千余张恶劣天气样本并重新标定俯角，识别准确率由百分之七十六提升至百分之九十四，相关做法整理成技术备忘录进入知识库。此外，我还引入标杆对照，调取本单位在邻区承建的智慧管网项目的变更率与缺陷密度作为参照，把本项目每周的变更请求件数绘成控制图，一旦连续两周超出上控制界限，就主动介入排查需求源头，避免变更失控。

四、项目后期：阶段与项目收尾时我重点关注什么

后期的核心任务，是终结项目或阶段的全部活动并正式收场，这一工作被称为结束项目或阶段。结合本项目实践，我在收尾时重点关注五件事。

第一是可交付成果的完整确认。我依据范围基准逐项核对交付清单，请业主方对每一项可交付成果进行验收评价并签署确认意见，凡未通过的当场登记整改事项并明确责任人与期限，绝不带疑问过关。第二是合同与款项的闭合。我核查了与设备厂商及两家分包单位的合同履行情况，确认无未决索赔与争议后办理合同收尾，并按约定安排质保金。第三是资源的有序释放。项目结束意味着人员与设备不再需要占用，我按计划将团队成员归还各职能部门，退还租用的测试环境与临时设备，同时对项目可用资源的后续安排作出调整建议，避免闲置空耗。第四是文档归档与运维移交。我组织把需求、设计、测试、变更、验收全套资料整理归档，并对区县城管指挥中心的运维人员开展了两轮培训与实操考核，考核通过后正式移交系统权限。第五是经验教训的总结与沉淀。我召集全体成员召开复盘会，把本项目在跨单位联调、算法优化、用户习惯迁移三方面的经验教训汇总更新到组织过程资产中，供后续项目参照。

五、结语

本项目于二〇二四年二月顺利通过验收并稳定运行至今。回顾全程，整合管理给我最深的感受是：项目经理真正不可替代的价值，不在于精通某一个知识领域，而在于把分散的计划、分散的变更、分散的知识和分散的收尾事项拧成一股绳。变更控制流程立得早，才不至于被多方联调冲垮；知识管理做得实，才不至于让教训重复交学费；收尾关注得全，才不至于让项目留下长长的尾巴。这三点，我在今后的项目中会一以贯之。