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序号
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所属章节
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内容
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答案
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1
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立项管理
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项目建议书内容
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1、项目必要性
2、项目的市场预测
3、项目预期成果（产品方案或服务）的市场预测
4、项目建设必需条件
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2
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立项管理
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可行性研究内容
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技术、经济、社会效益、运行环境、其他（如法律、政策等）
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3
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立项管理
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详细可行性研究涉及主要内容和方法
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1、市场需求预测
2、部件和投入的选择供应
3、系统架构和技术方案
4、技术与设备选择
5、网络物理布局设计
6、投资成本估算和资金筹措
7、经济评价（组织、国民）与综合分析
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4
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立项管理
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项目评估依据
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1、项目建议书及其批准文件
2、项目可行性研究报告
3、报送组织的申请报告和主管部门初审意见
4、项目关键建设条件和工程等协议文件
5、其他必要文件资料
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5
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整合管理
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项目章程内容
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1、项目目的
2、可测量的项目目标和相关成功标准
3、高层级需求、项目描述、边界定义以及主要可交付成果
4、整体项目风险
5、总体里程碑进度计划
6、预先批准的财务资源
7、关键干系人名单
8、项目审批要求
9、项目退出标准
10、委派的项目经理及其职责职权
11、发起人或其他批准项目章程人员的姓名和职权等
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6
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整合管理
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项目管理计划内容
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项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾的一份文件，整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息。组件取决于项目需求，通常包括：
1、各知识领域子计划：范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人
2、基准：范、进、成
3、其他组件：变更管理计划、配置管理计划、开发方案、生命周期、绩效测量基准、管理审查
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7
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整合管理
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结束项目或阶段过程所需要执行的活动
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1、为达到阶段或项目的完工退出标准所必须的行动和活动
2、为关闭项目或阶段合同协议所必须开展的活动
3、为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动
4、为向下一阶段，或者向生产和运营部门移交项目产品、服务或成果所必须开展的行动或者活动
5、收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将他们发送给相应的组织部门
6、测量干系人的满意程度等
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8
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整合管理
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项目整合管理的目标
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1、资源分配
2、平衡竞争性需求
3、研究各种备选办法
4、剪裁过程以实现项目目标
5、管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
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范围管理
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范围管理计划定义以及可以指导哪些工作
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范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何定义、制定、监督和控制项目范围，常用于指导如下工作：
1、制定项目范围说明书
2、根据详细范围说明书创建WBS
3、确定如何审批和维护范围基准
4、正式验收已完成项目的可交付成果
5、根据项目需要，范围管理计划可以是正式的或者非正式的，详细的或者概括的
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10
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范围管理
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需求管理计划定义以及主要内容
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需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求，主要内容包括：
1、如何规划、跟踪和报告各种需求活动
2、配置管理活动，例如如何启动变更，分析其影响，如何追踪、审批和报告，以及变更权限配置等
3、需求优先级排序过程
4、测量指标以及使用这些指标的理由
5、反应哪些需求属性将被列入需求跟踪矩阵等
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11
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范围管理
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项目范围说明书内容
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1、产品范围描述
2、可交付成果
3、验收标准
4、除外责任
5、假设条件
6、制约因素
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范围管理
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采用敏捷或适应型方法，WBS可以采用哪些形式
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提纲式、组织结构图或者其他形式
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13
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范围管理
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WBS分解步骤
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1、识别和分析可交付成果和相关工作
2、确定WBS结构和编排方法
3、自上而下逐层细化分解
4、为WBS组件制定和分配标识编码
5、核实可交付成果分解程度是否恰当
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14
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范围管理
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WBS创建原则
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1、WBS必须是面向可交付成果的
2、WBS必须符合项目范围
3、WBS底层应该支持计划和控制
4、WBS中元素必须有人负责且只由一个负责，虽然过程中可能多人参与
5、WBS分解应控制在4~6层
6、WBS需要包括项目管理工作和分包出去的工作
7、WBS编制需要所有干系人参与（主要），包括项目团队成员
8、WBS并非一成不变，可能随着项目推进不断修改
9、工作包作为WBS最底层单元应符合8/80原则
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范围管理
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范围确认与质量控制的区别和联系
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1、范围确认关注于通过项目或者阶段性验收
2、质量控制关注于可交付成果的正确性以及是否符合质量标准
3、质量控制通常先于范围确认，但是两者也可以并行开展
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范围管理
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范围基准是什么
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批准的项目范围说明书、WBS、WBS字典
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范围管理
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需求跟踪矩阵记录的典型属性有哪些
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唯一标识、需求文字描述、收录理由、所有者、来源、优先级、版本、当前状态和状态日期；为确保干系人满意，可能补充的属性包括：稳定性、复杂性和验收标准
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范围管理
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需求跟踪矩阵的内容有哪些
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1、业务需要、机会、目的和目标
2、项目目标
3、项目范围和WBS可交付成果
4、产品设计
5、产品开发
6、测试策略和测试场景
7、高层级需求到详细需求
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19
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范围管理
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需求类别有哪些
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业务需求、干系人需求、解决方案需求（功能和非功能）、过渡和就绪需求、项目需求、质量需求
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范围管理
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范围确认时，需要检查哪些问题
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1、可交付成果是否是确定的，可确认的
2、每个可交付成果是否有明确里程碑
3、是否有明确质量标准
4、审核和承诺是否有清晰表达
5、项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误
6、项目范围的风险是否太高
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进度管理
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哪些措施可以有效缩短工期/可以根据绩效采取哪些赶工措施
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1、赶工，投入更多资源以缩短关键活动的工期
2、快速跟进，并行施工，以缩短关键路径长度；但是需要注意加强风险和质量管理
3、用高效资源替代低效资源，如替换采用经验更为丰富的人员
4、加强沟通，提高协同效率
5、加强质量管理，减少返工
6、采用新技术和方法，提高生产效率
7、甲方同意的前提下，缩小项目范围或降低项目要求
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进度管理
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进度压缩技术有哪些
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1、赶工：通过投入更多资源，以最小的成本代价来压缩工期。例如，批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动，赶工仅适用于通过增加资源就能缩短工期且位于关键路径上的活动，并非总是切实可行，且有可能增加风险和成本。
2、快速跟进：将正常情况下按顺序开展的活动或阶段改为至少是部分活动并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加，仅适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上项目工期的情况，若进度加快使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，可能增加质量风险并增加成本。
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进度管理
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资源平衡是什么
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为了在资源需求和资源供给之间找到平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的技术。如果关键资源或共享资源只在特定时间可用，数量有限或者被过度分配，如一个资源在同一时间被分配至多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
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进度管理
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资源平滑是什么
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对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。活动只在其总浮动时间和自由浮动时间内延迟，所以资源平滑可能无法实现所有资源的优化。
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进度管理
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活动之间存在哪四种依赖关系
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1、强制性依赖关系（硬逻辑、硬依赖）：客观因素决定的必要依赖关系
2、选择性依赖关系（首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）：最佳实践指导的依赖关系
3、外部依赖关系：活动与非活动之间的依赖关系，不在项目团队控制范围内
4、内部依赖关系：项目活动紧前、紧后关系等，在项目团队控制范围内
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进度管理
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项目进度、质量和成本的关系
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进度、质量和成本是项目实施的三个关键要素，三者相互为影响、协调和制约；质量标准过高可能导致进度落后、成本增加；进度落后往往导致成本超支，如何在项目中让三者协同并进，优化平衡是满足项目各方利益的关键，是项目管理始终关注的核心问题
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进度管理
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进度计划的种类与用途
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1、里程碑进度计划，里程碑图
2、概括进度计划，横道图
3、详细进度计划，项目进度网络图（单代号网络图、双代号网络图、双代号时标网络图）
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成本管理
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成本有哪些类型
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1、可变成本：随产量、工作量和时间变化的成本
2、固定成本：不随产量、工作量和时间变化的成本
3、直接成本：直接归属项目工作的成本，如团队工资、差旅费、物料费和设备使用费等
4、间接成本：一般管理费用和项目之间共同负担费用所分摊给本项目的成本，如税金、福利和保卫费用等
5、机会成本：因为决策而可能导致其他机会损失的成本
6、沉没成本：历史成本，决策时不考虑
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成本管理
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成本控制的主要内容有哪些
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1、对造成成本变更的因素施加影响
2、确保所有变更请求都得到及时处理
3、当发生实际变更时，管理这些变更
4、确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额
5、监督成本绩效，找出并分析与成本基准之间的偏差
6、对照资金支出，监督工作绩效
7、防止在成本或资源使用报告中出现未经审批的变更
8、向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
9、设法将预期成本超支控制在可接受范围
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成本管理
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成本超支应该采取的措施有哪些
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1、关注成本超支较严重的工作
2、对成本支出进行细化分析，找出成本超支的原因
3、针对不同的成本超支原因，采取对应措施
4、定期对项目成本绩效进行评估，及时按情况调整
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成本管理
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什么是应急储备
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应急储备是在进行活动持续时间估算或成本估算时，考虑应急储备对时间进度或者成本方面的不确定性。应急储备包含在进度基准和成本基准中，用来应对“已知-未知”风险，可取成本估算值的某一百分比、固定值或者通过定量分析确定。随着项目信息的逐渐明确，可以动用、减少或者取消应急储备。
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成本管理
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什么是管理储备
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管理储备是为管理控制目的特别留出的项目预算，以应用项目范围中不可预见的工作，即应对“未知-未知”风险，不包括在基准中。动用时需要经过高层审批，动用后需通过变更管理流程修改并维护基准。
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33
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成本管理
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成本估算困难或者不准确的原因
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1、在项目范围尚未确定时就进行成本估算
2、过于乐观或者保守的估计
3、信息复杂，需考虑的因素过多
4、技术的变化
5、缺乏同类项目参考
6、缺乏专业和有经验的人才
7、信息系统项目需求变化大，目标不明确
8、管理层的压力
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成本管理
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成本失控的原因
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1、对成本控制特点认知不足
2、项目成本估算不合理或者估计不准
3、项目经理、设计人员或实施人员缺乏成本意识，缺乏责任感、随意开支、铺张浪费
4、组织制度不健全
5、成本控制的方法有问题，没有及时纠偏
6、技术的制约
7、需求范围管理不当，范围没有得到很好控制，变更频繁导致成本不断增加
8、进度拖延，导致成本不断增加
9、对质量过于苛刻要求，未考虑成本
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质量管理
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质量成本COQ是什么
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与质量相关的成本，具体包括：
1、一致性成本：预防成本和评估成本
2、非一致性成本：外部失败成本和内部失败成本
最优COQ能否在预防成本和评估成本之间找到平衡，规避失败成本
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质量管理
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质量和等级的区别
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两者没有必然关系，低等级高质量的产品会被认可；高等级低质量的产品不会被认可
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质量管理
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质量管理与质量控制的内容和作用，以及两者之间的联系
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(1)管理质量： (过程符合要求、过程改进)
作用：①提高实现质量目标的可能性：②识别无效过程和导致质量低劣的原因；③使用控制质量 过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。
内容：①通过执行有关产品特定方面的设计准则，设计出最优的成熟产品；②建立信心，相信通过质量保证工具和技术可以使未来输出在完工时满足特定的需求和期望；③确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标；④提高过程和活动的效率与效果，获得更好的成果和绩效并提高干系人的满意度。
(2)控制质量： (结果符合要求、纠偏控制)
作用：①核实项目可交付成果和工作己经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收；②确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。
内容：①按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。②确认项目可交付成果及工作满足干系人既定需求，足以进行最终验收。
(3)两者的联系：
①都是为了保证项目及产品符合质量要求
②管理质量和质量控制都应贯穿项目始终，需要在整个项目期间开展
③管理质量为质量控制提供更好的保证和条件，同时质量控制的测量结果也是管理质量过程的输入
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质量管理
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质量管理计划包括哪些内容
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①项目采用的质量标准
②项目的质量目标
③质量角色与职责
④需要质量审查的项目可交付成果和过程
⑤为项目规划的质量控制和质量管理活动
⑥项目使用的质量工具
⑦与项目有关的主要程序
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质量管理
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质量审计的目标
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①识别全部正在实施的良好及最佳实践
②识别所有违规做法、差距及不足
③分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践
④积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
⑤强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献等
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质量管理
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规划质量管理中的数据表现技术有哪些
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流程图、逻辑数据模型、矩阵图、思维导图
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质量管理
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管理质量中的数据分析技术有哪些
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备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析
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质量管理
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管理质量中的数据表现技术有哪些
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亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图
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质量管理
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质量控制中的数据收集技术有哪些
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核对单、核查表、统计抽样、问卷调查
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质量管理
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质量控制中的数据表现技术有哪些
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因果图、控制图、直方图、散点
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资源管理
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资源管理计划的内容主要包括哪些
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·识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
·获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
·角色与职责：
①角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务
②职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。
③职责是指为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
④能力是指为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干。
·项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。
·项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
·培训：针对项目成员的培训策略。
·团队建设：建设项目团队的方法。
·资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。
·认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。
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资源管理
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建设项目团队的目标有哪些
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①提高团队成员的知识和技能
②提高团队成员之间的信任和认同感：以提高士气、减少冲突和增进团队协作；
③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化： 一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进 团队合作；二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；
④提高团队参与决策的能力：使他们承担起对解决方案的责任。
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资源管理
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成功的团队具有哪些共同特点
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·团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
·团队的组织结构清晰，岗位明确。
·有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
·项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。
·共同制订并遵守的组织纪律
·协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。
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资源管理
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虚拟团队是什么？优劣势分析
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1、虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成 角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒 体、网络会议和视频会议等)使虚拟团队成为可行。
2、(1)虚拟团队缺点：可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。
(2)虚拟团队优点：
①在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；
②为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；
③将在家办公的员工纳入团队；
④在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；
⑤将行动不便者或残疾人纳入团队；
⑥执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；
⑦节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。
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资源管理
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马斯洛理论是什么？对应各层的激励措施有哪些？
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①生理需求：对衣食住行等需求。
激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
②安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。 激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
③社会交往的需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
④受尊重的需求：自尊心和荣誉感。
激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
⑤自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。 激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。
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资源管理
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X和Y理论是什么？
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X 理论
①人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
③人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
④人们通常容易受骗，易受人煽动。
⑤人们天生反对改革。
⑥人的工作动机就是为了获得经济报酬。
Y 理论
①人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
②外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自 我控制。
③在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
④大多数人具有一定的想象力和创造力。
⑤在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥 其才能。
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资源管理
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冲突管理的具体方法
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①撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。 双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
②缓和/包容。强调一致、淡化分歧(甚至否认冲突的存在);为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是 一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对 方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
③妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意 果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让 步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
④强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧 急问题。一方赢，一方输。
⑤合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。 这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。
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资源管理
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团队建设所需要历经的阶段
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①形成阶段：一个个的个体转变为团队成员，开始形成共同目标
②震荡阶段：会遇到超出预想的困难，个体之间开始争执，互相指责
③规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，开始相互信任
④发挥阶段：团队成员的集体荣誉感会非常强
⑤解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散
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资源管理
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管理者的5中权利
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①职位权力，来源于管理者在组织中的职位和职权。
②惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
③奖励权力，给予下属奖励的能力。
④专家权力，来源于个人的专业技能。
⑤参照权力，由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。
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资源管理
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团队章程包括哪些内容
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团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识
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资源管理
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控制资源需要关注哪些方面
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①监督资源支出；
②及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；
③确保根据计划和项目需求使用并释放资源；
④出现资源相关问题时通知相应干系人；
⑤影响可以导致资源使用变更的因素；
⑥在变更实际发生时对其进行管理
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沟通管理
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沟通方法有哪些
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①互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体 和视频会议等沟通方式。
②推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保 信息送达目标受众或被目标受众理解。方法：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客和 新闻稿。
③拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。这种方法包括门户网站、组织内网、电子在线 课程、经验教训数据库或知识库。
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沟通管理
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沟通管理计划的内容有哪些
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①干系人的沟通需求；
②需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；
③上报步骤；
④发布信息的原因；
⑤发布所需信息、确认己收到或做出回应(若适用)的时限和频率；
⑥负责沟通相关信息的人员；
⑦负责授权保密信息发布的人员；
⑧接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；
⑨用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体；
⑩为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
⑪ 随着项目进展(如项目不同阶段干系人社区的变化)而更新与优化沟通管理计划的方法；
⑫ 通用术语表；
⑬ 项目信息流向图、工作流程(可能包含审批程序)、报告清单和会议计划等；
⑭ 来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素等。
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沟通管理
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沟通渠道数量如何计算
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沟通渠道=n*(n-1)/2,n 代表干系人数量
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沟通管理
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什么是书面沟通的5C原则
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正确的拼写、简洁的描述、逻辑连贯、清晰的目标、善于使用语句承接：
·正确的语法和拼写 (Correctness):语法不当或拼写错误会分散注意力，甚至可能扭曲信息含义，降低可信度 。
·简洁的表述 (Concise):简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性。
·清晰的目的和表述 (Clarity):确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容。
·连贯的思维逻辑 (Coherent):写作思路连贯，在整个书面文件中使用诸如“引言”和“小结”的小标题。
·善用控制语句和承接 (Controlling):可能需要使用图表或小结来控制语句和思路的承接
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沟通管理
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影响沟通技术选择的因素有哪些
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信息需求的紧迫性、技术的可用性与可靠性、易用性、项目环境、信息的敏感性和保密性
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干系人管理
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什么是权利/利益方格
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根据干系人的职权大小和对项目的关注程度（利益）进行分类：
1、利益高、权利高：重点管理
2、利益高、权利低：随时告知
3、利益低、权利高：令其满意
4、利益低、权利低：监督，支持的人对其满意，反对的人不产生负面影响
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干系人管理
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干系人登记册需要记录哪些信息
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身份信息、干系人分类、评估信息
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干系人管理
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干系人参与评估矩阵是什么
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不知晓、抵制、中立、支持、领导；C为当前参与水平、D为期望参与水平
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干系人管理
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影响方向按照向上、下、外、横有那些干系人
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①向上：执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级管理层。
②向下：临时贡献知识或技能的团队或专家。
③向外：项目团队外的干系人群体及其代表，如供应商、政府机构、公众、最终用户和监管部门。
④横向：项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息。
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干系人管理
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管理干系人参与过程中需要开展哪些活动
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①在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺；
②通过谈判和沟通的方式管理干系人期望；
③处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题；
④澄清和解决已识别的问题等
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风险管理
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风险应对措施有哪些
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1、威胁：上报、规避、转移、减轻、接受
2、机会：上报、开拓、分享、提高、接受
3、整体风险：规避/开拓、转移/分享、减轻/提高、接受
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风险管理
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风险管理计划的基本内容是什么
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风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施风险管理活动：
·风险管理策略：描述用于管理本项目风险的一般方法。
·方法论：确定用于开展本项目风险管理的具体方法、工具及数据来源。
·角色与职责：确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确职责。
·资金：确定开展项目风险管理活动所需资金，制定应急储备和管理储备使用方案。
·时间安排：确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率
·风险类别：确定对项目风险进行分类的方式。借助风险分解结构 (RBS) 来构建。
·干系人风险偏好：应该针对每个项目目标，把干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值。这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险忍受水平，而且也用于制定概率和影响定义。
· 风险概率和影响：根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响。项目可能自行制定，也可能用组织通用的。
· 概率和影响矩阵：组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，也可为具体项目量身定制优先级排序规则。
· 报告格式：确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。
· 跟踪：确定将如何记录风险活动，以及如何审计风险的管理过程。
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风险管理
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SWOT分析是什么
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优势、劣势、机会、威胁
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风险管理
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项目中可能遇到哪些风险
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·需求风险
·技术风险
·政策风险
·法律法规风险
·市场风险
·运行风险
·团队风险
·关键人员风险
·预算、范围、成本、质量等其他风险
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风险管理
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风险承受能力的影响因素有哪些
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1、项目收益的大小：正相关
2、项目投入的大小：负相关
3、项目活动主体的地位和资源（承受风险的能力）：正相关
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风险管理
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风险如何分类
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1、按后果划分：纯粹风险、投机风险
2、按来源划分：人为风险、自然风险
3、按是否可管理划分：可管理风险可预测，可以采取措施加以控制；反之，则为不可管理风险
4、按影响范围划分：总体风险、局部风险
5、按风险后果的承担者划分：项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。这样划分有助于合理分配风险，提高项目对 风险的承受能力。
6、按风险的可预测性划分：①已知风险。②可预测风险。③不可预测风险。
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采购管理
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采购管理计划包括哪些内容
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①如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制；
②开展重要采购活动的时间表；
③用于管理合同的采购测量指标；
④与采购有关的干系人角色和职责；
⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
⑥司法管辖权和付款货币；
⑦是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
⑧风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
⑨拟使用的预审合格的卖方(如果有)等。
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采购管理
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企业采用外包（外购）的目的是什么/外包的收益
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·降低成本，降低企业组织的人事成本和获得服务所产生的成本
·提高效率
·取得专业知识
·改善服务
·获得额外的管理时间
·专注于核心服务、发挥核心竞争力等
·品质改善
·转移风险
·资本投资减少
·现金流通
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采购管理
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招标文件有哪些类型
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信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书、其他适当的采购文件
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采购管理
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采购文档包括哪些
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招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准
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采购管理
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招投标流程什么样
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①发布招标公告、②组织潜在投标人踏勘现场、③投标人投标、④开标、⑤评标、⑥确定中标人、⑦订立合同——发标、踏勘、投标、开标、评标、定标、签合同
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采购管理
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政府采购方式有哪些
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①公开招标；②邀请招标；③竞争性谈判；④单一来源采购；⑤询价；⑥其他
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采购管理
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合同索赔流程是什么样的
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①提出索赔要求
②报送索赔资料
③监理工程师答复
④监理工程师逾期答复后果
⑤持续索赔
⑥仲裁与诉讼
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采购管理
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合同管理包括哪些内容
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合同签订、合同履行、合同变更、合同档案、合同违约索赔管理
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采购管理
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一般的采购步骤是什么样的
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①准备采购工作说明书(SOW)或工作大纲 (TOR)；
②准备高层级的成本估算，制定预算；
③发布招标广告；
④确定合格卖方的名单；
⑤准备并发布招标文件；
⑥由卖方准备并提交建议书；
⑦对建议书开展技术(包括质量)评估；
⑧对建议书开展成本评估；
⑨准备最终的综合评估报告(包括质量及成本),选出中标建议书；
⑩结束谈判，买方和卖方签署合同
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采购管理
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合同类型有哪些，合同类型如何选择
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1、固定总价合同：项目不复杂，范围和做法清晰；卖方承担风险
2、工料合同：项目做法清晰，但是范围不确定；双方分担风险
3、成本补偿合同：项目范围和做法均不清晰；买方承担风险
4、单边合同：数量少、简单、标准化的项目
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配置管理
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配置管理活动有哪些
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制订配置管理计划、配置项识别、配置项控制、配置状态报告、配置审计、配置管理回顾与改进
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配置管理
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基线配置项和非基线配置项是什么
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1、基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；（偏开发）
2、非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告。（偏项目管理）
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配置管理
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配置项的操作权限如何设置
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所有配置项的操作权限应由CM0 (配置管理员)严格管理，基本原则是：
1、基线配置项向开发人员开放读取的权限；
2、非基线配置项向PM 、CCB及相关人员开放。
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配置管理
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配置项包括哪些内容
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项目计划书、技术解决方案、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据、设备型号及其关键部件
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配置管理
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配置库的分类以及主要作用
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1、开发库/动态库/程序员库/工作库；
2、受控库/主库；
3、产品库/静态库/发行库/软件仓库
①开发库：也称为动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体，如新模块、 文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态中的配置项被置于版本管理之下。动态库是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。库中的信息可能有较为频繁的修改，只要开发库的使用者认为有必要，无须对其进行配置控制，因为这通常不会影响到项目的其他部分。
②受控库：也称为主库，包含当前的基线以及对基线的变更。受控库中的配置项被置于完全的配置管理之下。在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将当前的工作产品存入受控库。
③产品库：也称为静态库、发行库、软件仓库，包含已发布使用的各种基线的存档，被置于完全的配置管 理之下。在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安 装。
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配置管理
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配置库的建模模式以及优缺点分析
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①按配置项的类型分类建库，适用于通用软件的开发组织。在这样的组织内，往往产品的继承性较强，工具比较统一，对并行开发有一定的需求。使用这样的库结构有利于对配置项的统一管理和控制，同时也能提高编译和发布的效率。
②按开发任务建立相应的配置库，适用于专业软件的开发组织。在这样的组织内，使用的开发工具种类繁多，开发模式以线性发展为主，所以就没有必要把配置项严格地分类存储，人为增加目录的复杂性。对于研发性的软件组织来说，采用这种设置策略比较灵活
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配置管理
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软件升级过程中的配置库变更控制流程是什么
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①将要升级的基线从产品库取出，放入受控库；
②程序员将经修改的代码段从受控库检出，放入自己的开发库中进行修改；
③程序员将开发库中修改好的代码段检入受控库；
④软件产品的升级修改工作全部完成后将受控库中的新基线存入产品库。
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配置管理
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配置审计的功能/作用是什么
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①防止向用户提交不适合的产品，如交付了用户手册的不正确版本。
②发现不完善的实现，如开发出不符合初始规格说明或未按变更请求实施变更。
③找出各配置项间不匹配或不相容的现象。
④确认配置项已在所要求的质量控制审核之后纳入基线并入库保存。
⑤确认记录和文档保持着可追溯性。
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配置管理
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功能配置审计验证哪些内容
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①配置项的开发已圆满完成
②配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征
③配置项的操作和支持文档己完成并且是符合要求的
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配置管理
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物理配置审计验证哪些内容
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①要交付的配置项是否存在
②配置项中是否包含了所有必需的项目
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配置管理
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配置项的状态和版本有哪些以及如何规定
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配置项的状态可分为“草稿”“正式”和“修改”三种。配置项刚建立时，其状态为“草稿”。配置项通 过评审后，其状态变为“正式”。此后若更改配置项，则其状态变为“修改”。当配置项修改完毕并重新 通过评审时，其状态又变为“正式”。
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配置管理
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文档如何分类
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开发文档、产品文档、管理文档
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配置管理
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配置管理的相关角色有哪些，有什么职责
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变更控制委员会 (CCB) 、配置管理负责人、 配置管理员和配置项负责人等
(1)配置管理负责人也称配置经理，负责管理和决策整个项目生命周期中的配置活动，具体有：
①管理所有活动，包括计划、识别、控制、审计和回顾；
②负责配置管理过程；
③通过审计过程确保配置管理数据库的准确和真实；
④审批配置库或配置管理数据库的结构性变更
⑤定义配置项责任人；
⑥指派配置审计员；
⑦定义配置管理数据库范围、配置项属性、配置项之间关系和配置项状态；
⑧评估配置管理过程并持续进；
⑨参与变更管理过程评估；
⑩对项目成员进行配置管理培训。
(2)配置管理员负责在整个项目生命周期中进行配置管理的主要实施活动：
①建立和维护配置管理系统；
②建立和维护配置库或配置管理数据库；
③配置项识别；
④建立和管理基线；
⑤版本管理和配置控制；
⑥配置状态报告；
⑦配置审计；
⑧发布管理和交付。
(3)配置项负责人确保所负责的配置项的准确和真实：
①记录所负责配置项的所有变更；
②维护配置项之间的关系；
③调查审计中发现的配置项差异，完成差异报告；
④遵从配置管理过程；
⑤参与配置管理过程评估。
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变更管理
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变更常见原因是什么
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·产品范围(成果)定义的过失或者疏忽；
·项目范围(工作)定义的过失或者疏忽；
·客户提出新需求；
·应对风险的紧急措施或规避措施；
·项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整(如进度、质量、成本等);
·项目团队人员调整；
·技术革新的要求；
·外部事件(例如政策变动或自然环境变化等)。
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变更管理
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项目变更如何分类
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(1)按变更性质分为重大变更、重要变更和一般变更，可通过不同审批权限控制。
(2)按变更的迫切性分为紧急变更和非紧急变更，可通过不同的变更处理流程进行控制。
(3)根据行业特点分类，如弱电工程行业的常见分类方法为产品(工作)范围变更、环境变更、设计变更、实施变更和技术标准变更。
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变更管理
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变更管理流程是什么样的
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变更申请、初审、方案论证、审查、发出通知并实施、监控、效果评估、收尾并判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
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变更管理
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没有做好变更会产生哪些后果
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·没有遵循正式的变更控制流程，可能导致需求变更的过程失控和不可追溯。
·没有对变更的影响进行完整的分析，可能导致无法全面了解这次变更对项目的进度、范围、成本、质量等造成多大的影响。
·没有修改项目管理计划，可能导致实际工作内容与计划有较大的偏差，使项目管理计划无法指导项目实施。
·没有对相应技术文档进行修改可能导致需求、设计与编码无法对应，不利于后期的测试和以后的维护工作。
·版本管理和配置管理没有做好，可能导致在变更失败后无法将项目恢复到变更前的状态。
·没有让用户对最终结果进行确认，可能导致双方对变更结果的意见不一致，不利于项目验收和最终交付。
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项目管理概论
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PMO是什么，有哪些类型
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项目管理办公室(PMO)是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术 共享的一个组织结构。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
(1)支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
(2)控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括：
①采用项目管理框架或方法论；
②使用特定的模板、格式和工具；
③服从治理。
(3)指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO 对项目的控制程度很高。
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括(但不限于):
①对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；
②识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
③指导、辅导、培训和监督；
④通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
⑤制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件(组织过程资产)；
⑥对跨项目的沟通进行协调。
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100
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项目管理概论
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项目经理需要具备哪些技能
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(1)技术项目管理。与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
(2)领导力。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
(3)战略和商务管理。关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果
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项目管理原则
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项目管理12项原则是什么
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项目管理原则用于指导项目参与者的行为，这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项目执行过 程中保持一致性。项目管理原则具体包括：
①勤勉、尊重和关心他人；
②营造协作的项目团队环境；
③促进干系人有效参与；
④聚焦于价值；
⑤识别、评估和响应系统交互；
⑥展现领导力行为；
⑦根据环境进行裁剪；
⑧将质量融入过程和成果中；
⑨驾驭复杂性；
⑩优化风险应对；
⑪拥抱适应性和韧性；
⑫为实现目标而驱动变革。
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干系人绩效域
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干系人绩效域目标、绩效要点以及如何执行效果检查
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·绩效目标：
1、与干系人建立高效工作关系
2、干系人认同项目目标
3、支持项目的干系人提高满意度并从中受益
4、反对项目的干系人没有对项目产生负面影响
·绩效要点：促进干系人参与（识别、理解和分析、优先级排序、参与、监督）
·执行效果检查：
1、建立高效工作关系——干系人参与的连续性：通过观察、记录后对参与连续性进行衡量
2、干系人认同项目目标——变更的频率：大量变更可能意味着干系人未参与或目标不一致
3、支持者提高满意度并受益，反对者未产生负面影响——干系人行为、干系人满意度、干系人相关问题和风险
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103
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团队绩效域
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团队绩效域目标、绩效要点以及如何执行效果检查
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·绩效目标：
1、共享责任
2、建立高绩效团队
3、所有项目成员都展现出领导力（愿景、批判、激励）和人际关系技能（情商、决策、冲突）
·绩效要点：
1、项目团队文化
2、高绩效项目团队
3、领导力技能
·执行效果检查：
1、共享责任——目标和责任心，所有成员都了解目标并且愿意承担责任
2、建立高绩效团队——信任与协作、适应变化、彼此赋能
3、所有成员都展现出领导力和人际关系技能——管理和领导力风格的适宜性
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开发方法与生命周期绩效域
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开发方法与生命周期绩效域目标、绩效要点以及如何执行效果检查
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·绩效目标：
1、开发方法和交付物相符合
2、将项目交付与干系人价值密切关联
3、项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生交付物所需的开发方法组成
·绩效要点：
1、交付节奏（一次、多次、定期、持续）
2、开发方法及其选择（预测型、混合型-迭代、增量、适应型-敏捷）
3、协调交付节奏和开发方法及生命周期
·执行效果检查：
1、开发方法和交付物相符合——产品质量和变更成本
2、将项目交付与干系人价值密切关联——价值导向型项目阶段
3、项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生交付物所需的开发方法组成——适宜的交付节奏和开发方法
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规划绩效域
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规划绩效域目标、绩效要点以及如何执行效果检查
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·绩效目标：
1、项目以有条理、协调一致的方式推进
2、应用系统方法交付成果
3、对演变情况进行详细说明
4、规划投入的时间成本是适当的
5、规划内容对于管理干系人需求而言是充分的
6、可以根据新出现以及不断变化的需求而调整
·绩效要点：
1、规划的影响因素（开发方法、可交付物、组织需求、法律法规）
2、项目估算
3、项目团队组成和结构规划
4、沟通规划
5、实物资源规划
6、采购规划
7、变更规划
8、度量指标和一致性（度量指标、一致性）
·执行效果检查：
1、项目以有条理、协调一致的方式推进——绩效偏差
2、应用系统方法交付成果——规划整体性
3、对演变情况进行详细说明——规划详尽度
4、规划投入的时间成本是适当的——规划适宜性
5、规划内容对于管理干系人需求而言是充分的——规划充分性
6、可以根据新出现以及不断变化的需求而调整——可适应变化
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项目工作绩效域
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项目工作绩效域目标、绩效要点以及如何执行效果检查
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·绩效目标：
1、高效且有效的项目绩效；
2、适合项目和环境的项目过程；
3、干系人适当的沟通和参与；
4、对实物资源进行了有效管理；
5、对采购进行了有效管理；
6、有效处理了变更；
7、通过持续学习和过程改进提高了团队能力
·绩效要点：项目过程（精益生产、回顾会、价值导向审查）、项目制约因素、专注于工作过程和能力、管理沟通和参与、管理实物资源、处理采购事宜、监督新工作和变更、学习与持续改进。
·执行效果检查：
1、高效且有效的项目绩效——状态报告
2、适合项目和环境的项目过程——过程适宜性，过程相关性和有效性
3、干系人适当的沟通和参与——沟通有效性
4、对实物资源进行了有效管理——资源利用率
5、对采购进行了有效管理——采购过程适宜性
6、有效处理了变更——变更处理情况
7、通过持续学习和过程改进提高了团队能力——团队绩效
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交付绩效域
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交付绩效域目标、绩效要点以及如何执行效果检查
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·绩效目标：
1、项目有助于实现业务目标和战略
2、项目实现了预期成果
3、在预定时间内实现了项目收益
4、项目团队对需求有清晰理解
5、干系人接受项目可交付成果并对其满意
·绩效要点：价值的交付、可交付物、质量
·执行效果检查：
1、项目有助于实现业务目标和战略——目标一致性
2、项目实现了预期成果——项目完成度
3、在预定时间内实现了项目收益——项目收益
4、项目团队对需求有清晰理解——需求稳定性
5、干系人接受项目可交付成果并对其满意——干系人满意度、质量问题
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度量绩效域
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度量绩效域目标、绩效要点以及如何执行效果检查
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·绩效目标：
1、对项目状况充分理解；
2、数据充分，可支持决策；
3、及时采取行动，确保项目最佳绩效；
4、能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值
·绩效要点：
1、制定有效的度量指标（关键绩效指标-提前、滞后，有效指标-SMART）
2、度量内容及相应指标
3、展示度量信息和结果
4、度量陷阱（霍桑效应、偏见、因果关系混淆等）
5、基于度量进行诊断
6、持续改进
·执行效果检查：
1、对项目状况充分理解——度量结果和报告
2、数据充分，可支持决策——度量结果
3、及时采取行动，确保项目最佳绩效——度量结果
4、能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值——工作绩效数据
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不确定性绩效域
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不确定性绩效域目标、绩效要点以及如何执行效果检查
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·绩效目标：
1、了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等；
2、积极识别、分析和应对不确定性；
3、了解项目中多个因素之间的相互依赖关系；
4、能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果；
5、最小化不确定性对项目交付的负面影响；
6、能够利用机会改进项目的绩效和成果；
7、有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致等。
·绩效要点：风险（威胁、机会）、模糊性（概念、场景）、复杂性（基于系统-解耦、模拟，重新构建-多样性、平衡，基于过程-迭代、参与、故障保护）、不确定性（收集信息、为多种结果做好准备、集合设计、增加韧性）
·执行效果检查：
1、了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等—环境因素
2、积极识别、分析和应对不确定性—风险应对措施
3、了解项目中多个因素之间的相互依赖关系—应对措施适宜性
4、能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果—风险管理机制或系统
5、最小化不确定性对项目交付的负面影响—项目绩效处于临界值内
6、能够利用机会改进项目的绩效和成果—利用机会的机制
7、有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致等—储备使用
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