deepread2｜12.1 服务战略规划

ONEPSOFT | 软考学习知识库

---

deepread2｜12.1 服务战略规划

本章知识点服务战略规划（12.1）属于第12 章 · 信息系统服务管理的开篇内容，同时在第 4 章 · IT 服务规划设计有完整延伸。在整个系规知识体系中，它是 IT 服务生命周期 " 规划设计 " 阶段的起点（上游基础） 环节的关键节点。

• 主要教材出处：第 12 章 12.1 服务战略规划（12.1.1 规划设计活动 / 12.1.2 服务目录管理 / 12.1.3 服务需求识别 / 12.1.4 服务级别设计）；延伸：第 4 章 IT 服务规划设计
• 在考试中的角色：选择常考（SLA 三件套、需求 6 类、目录 6 步）+ 案例重点（规划设计活动链）+ 论文可写（规划设计目的/成功因素）
• 与 speedrun 关联：若看过第 12 章 speedrun，这个点在第③段（教材原文精摘 12.1）和第⑦段（口诀）有简要提及，这里展开讲透。

运维是否有序，七成取决于规划——12.1 正是 " 规划不清，运维背锅 " 的问题发生的源头。

二、教材原文精摘

【第 12 章 · 12.1 服务战略规划】原文：

12.1 导引：随着 5G、人工智能、物联网、大数据等代表性的新一代信息技术的不断涌现，信息系统服务管理面临技术架构日趋复杂、管理规模日渐增大、业务需求快速迭代等新挑战。如何提高信息系统服务管理水平，增加信息系统投资回报率，降低信息系统运营风险，保障业务正常、稳定、高效地运行，逐渐成为组织决策者关注的焦点。

12.1.1 规划设计活动：服务规划设计流程中的各项主要活动如图 12-1 所示。在需求阶段，客户结合服务目录的定义和自身要求，提出服务级别需求。服务供方根据服务级别需求，同时兼顾成本控制和定价，进行服务级别设计，最终形成服务级别协议、运营级别协议和支持合同。

12.1.2 服务目录管理：服务目录是整理、分析服务产品和管理客户期望的重要工具，是服务供方为客户所提供服务的集中信息来源，定义了服务供方所提供服务的全部种类和目标，以确保客户可以准确地看到服务供方可提供的服务范围、内容及相关细节。

服务目录管理的活动一般按照以下步骤进行：(1) 成立管理小组；(2) 列举服务清单；(3) 确定服务类别与代码；(4) 编制服务详述；(5) 评审并发布服务目录；(6) 完善服务目录。

12.1.3 服务需求识别：客户对信息系统服务的需求一般可划分为可用性需求、连续性需求、服务能力需求、信息安全需求、价格需求及服务报告需求。

价格需求识别：从服务供方的角度来看，服务成本主要包括设备成本、软件成本、人力成本、第三方支持成本、管理成本和其他成本等。

12.1.4 服务级别设计：服务级别 (Service Level) 是指服务供方与客户就服务的质量、性能等方面所达成的双方共同认可的级别要求。

服务级别协议 (SLA) 是在一定成本控制下，为保障服务的性能和可靠性，服务供方与客户间定义的一种双方认可的协定。

运营级别协议 (OLA) 是与某个内部信息服务部门就某项信息系统服务所签订的后台协议，OLA 在内部定义了所有参与方的责任。

支持合同 (UC) 是指服务供需双方签订的有关服务实施的正式合同。

【延伸 · 第 4 章 IT 服务规划设计】要点（据知识库「ONEP 系规服务运维记忆要点」整理）：

规划设计主要活动（口诀 " 序幕放成绩 "）：服务需求识别 → 服务目录设计 → 服务方案设计（PPTR、服务模式、服务级别）→ 成本评估 → 服务级别协议设计。

规划设计目的（口诀 "IS 机智过人成疯子 "）：设计满足业务需求的 IT 服务、设计 SLA/测量方法和指标、设计服务过程及控制方法、规划组织架构/人员编制/岗位、识别风险及控制、识别规划技术及资源、评估成本制订预算、制订服务质量管理计划。

服务目录成功因素（口诀 " 独立控制，成本认可 "）：每项服务独立、内容可控衡量、成本随需求变、客户易认可。

服务需求识别关键成功因素（口诀 " 内反目、能连用全报价、沟明暗 "）：明确内容范围目标、覆盖能力/连续/可用/安全/报告/价格、与客户充分沟通明示及隐性需求。

三、系统解读

• 针对 12.1 导引：这段在说 " 为什么要有战略规划 "——技术越来越复杂、需求变得快，如果服务不先规划好，投资回报率上不去、运营风险下不来。一句话：战略规划解决的是 "IT 服务别盲目上、得想清楚再干 " 的问题，它是整个服务生命周期的总开关。
• 针对 12.1.1 规划设计活动：这是本节最核心的一句话链——客户提需求 → 供方做设计 → 签三份协议（SLA/OLA/UC）。注意顺序是 " 先有需求，后有设计，最后落协议 "，不是拍脑袋定标准。这和第 4 章 " 序幕放成绩 " 口诀完全一致：需求识别、目录设计、方案设计、成本评估、SLA 设计，是一条完整的动作流。
• 针对 12.1.2 服务目录管理：服务目录是 " 供方能提供什么服务的集中说明书 "。为什么重要？因为它管理客户期望——客户一看目录就知道自己能买什么、标准是什么，不会到时候说 " 我以为你们管这个 "。6 步流程（小组→清单→编码→详述→评审发布→完善）本质是 " 把模糊的服务承诺变成白纸黑字的清单 "。第 4 章补充的成功因素 " 独立控制，成本认可 " 很关键：服务要拆成独立项、能单独计价、客户才认。
• 针对 12.1.3 服务需求识别：客户对服务的需求被归成 6 类——可用性（能不能用）、连续性（断不断）、能力（够不够强）、安全（泄不泄密）、价格（贵不贵）、报告（告不告知进展）。这 6 类就是后面做 SLA 的 " 输入 "。价格需求那段点明成本构成（设备/软件/人力/第三方/管理/其他），这是后面定价和成本度量的基础。第 4 章 KSF 强调 " 沟明暗 "——明示需求和隐性需求都要挖出来，客户自己有时都说不清要什么。
• 针对 12.1.4 服务级别设计：这是本节考试最高频的点。SLA/OLA/UC 三者关系要刻进脑子：
• SLA = 供方和客户（对外）的协定，定总目标；
• OLA = 供方内部部门之间的后台协议，把 SLA 拆给内部各环节；
• UC = 和外部供应商签的正式（有法律约束力）合同，SLA 要靠 UC 落地。

==简单记：SLA 对客、OLA 对内、UC 对外且具法律效力。==

核心一句话总结：服务战略规划，就是 " 在动手提供 IT 服务之前，先想清楚——客户到底要什么（需求 6 类）、我能提供什么（服务目录）、标准定多高、花多少钱（SLA/OLA/UC）"，本质是 IT 服务的立项 + 合同阶段。规划清楚了，后面设计、运营、改进才有准绳；俗话说的好：“规划时脑子里进的水，都是运维时眼睛里流的泪。”

四、工程实践举例（土木工程背景）

用一个你熟悉的工程服务/业主方管理场景来说明——把 "IT 服务 " 替换成 " 工程咨询服务或施工总承包服务 "，逻辑是类似的。

假设你是建设单位（业主方），要把一栋写字楼的 " 全过程工程服务 " 外包给一家工程顾问公司。这恰恰就是一次 " 服务战略规划 "：

1. 服务需求识别（6 类）：你作为业主先梳理需求——可用性（大楼能正常办公）、连续性（施工/运维不能动不动停摆）、能力（承重/抗震达标）、信息安全（楼内数据机房保密）、价格（总包造价可控）、报告（每月进度质量月报）。这和第 12 章的 " 可用性/连续性/能力/安全/价格/报告 " 一一对应。
2. 服务目录管理（6 步）：顾问公司给你出一份《服务范围清单》——成立专班→列出能提供的服务（可研/设计管理/招标代理/监理/运维托管）→分类编码→每项写清内容和标准→评审签字发布→后续动态完善。这就是 " 管理客户期望的工具 "，你一眼看清 " 我花钱买了哪些服务 "。
3. 服务级别设计（SLA/OLA/UC）：最终签三份文件——SLA=你和顾问公司的主合同（对客，定总目标如 " 关键问题 4 小时响应 "）；OLA=顾问公司内部的 " 设计组↔监理组 " 后台责任协议（把 SLA 拆给内部）；UC=顾问公司和下游检测/造价事务所签的正式分包合同（对外、有法律效力）。三方协议一签，责权利就清楚了。

知识点与类比场景对照表

教材知识点要素	你的实践场景对应	映射说明
服务需求识别（可用/连续/能力/安全/价格/报告）	业主对工程服务的 6 类需求（正常使用/不停摆/达标/保密/造价/月报）	都是 " 客户在签合同前先想清楚自己要什么 "，6 类维度同构
服务目录管理（6 步）	《工程服务范围清单》编制（专班→清单→编码→详述→发布→完善）	都是 " 把模糊承诺变成白纸黑字的服务说明书 "，用来管理客户期望
服务级别协议 SLA	业主—顾问公司主合同（对客，定总目标）	都是供需双方对外达成、共同认可的服务级别协定
运营级别协议 OLA	顾问公司内部 " 设计组↔监理组 " 责任协议	都是内部后台协议，把对客承诺拆给内部各环节
支持合同 UC	顾问—下游检测/造价事务所分包合同（具法律效力）	都是与外部第三方的正式法律合同，SLA 靠它落地
服务目录成功因素 " 独立控制，成本认可 "	工程服务项独立列项、单项计价、业主认价	都是 " 服务拆独立、能单独计价、客户才认 "